摘要：2008年爆發(fā)的三鹿“毒奶門”事件引起了廣大社會(huì)的關(guān)注，擁有50多年歷史的三鹿帝國(guó)轟然倒塌，其最終原因一直是專家學(xué)者們探討的話題。結(jié)合財(cái)務(wù)困境的理論研究，縱觀三鹿的發(fā)展歷程，探究三鹿陷入困境的始末，并結(jié)合市場(chǎng)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素，對(duì)三鹿失敗的原因進(jìn)行詳細(xì)的分析，并結(jié)合該案例提出相關(guān)見解。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)困境；內(nèi)部控制；危機(jī)管理；低成本擴(kuò)張

　　1 引言

　　財(cái)務(wù)困境是指企業(yè)喪失支付能力，無(wú)力支付到期債務(wù)或費(fèi)用，以及出現(xiàn)資不抵債的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。對(duì)于財(cái)務(wù)困境的具體界定，國(guó)內(nèi)外學(xué)者有不同的認(rèn)識(shí)。絕大多數(shù)國(guó)外學(xué)者認(rèn)為如果企業(yè)失敗，就陷入財(cái)務(wù)困境。Beaver、Deakin、Blum分別將失敗定義為：沒有支付優(yōu)先股股利，不能到期償付債務(wù)，債券違約，透支銀行賬戶，破產(chǎn)等等。還有學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)困境應(yīng)包含三種不同狀態(tài)的困境事項(xiàng)，嚴(yán)重虧損以及現(xiàn)金流量嚴(yán)重不足；不能支付優(yōu)先股股利、無(wú)償債能力、資不抵債I破產(chǎn)；這三者分別構(gòu)成三種嚴(yán)重程度不同的困境狀態(tài)(李秉成2004)。本文采用最后一種觀點(diǎn)，其中一項(xiàng)困境事項(xiàng)發(fā)生了都標(biāo)志著財(cái)務(wù)困境的發(fā)生。三鹿集團(tuán)破產(chǎn)清算小組已于2008年12月進(jìn)駐三鹿集團(tuán)，因此三鹿集團(tuán)屬于財(cái)務(wù)困境企業(yè)。

　　2 案例介紹

　　2.1 三鹿簡(jiǎn)短發(fā)展史

　　三鹿集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“三鹿”)總部位于河北省石家莊市和平西路539號(hào)，成立于1956年2月16號(hào)，前身是“幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社”，當(dāng)時(shí)“45名社員，32頭奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。經(jīng)過幾年的發(fā)展，幸福乳業(yè)合作社不論在奶牛的飼養(yǎng)還是人才的培養(yǎng)方面都積累了經(jīng)驗(yàn)，1973年成功研制了完整的噴粉生產(chǎn)線，更名為“石家莊牛奶廠”。黨的十一屆三中全會(huì)后，石家莊牛奶廠搶抓發(fā)展機(jī)遇，1980年試制生產(chǎn)的強(qiáng)化麥乳精成功暢銷全國(guó)20多個(gè)城市，“三鹿”成為全國(guó)關(guān)注的品牌，更名為“石家莊市乳業(yè)公司”。1986年，以石家莊乳業(yè)公司為龍頭的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織“石家莊冀中乳業(yè)聯(lián)合總公司”成立，并創(chuàng)造性的推廣“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城”的城鄉(xiāng)聯(lián)合模式，使三鹿的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了第一次飛躍。1993年，三鹿奶粉的產(chǎn)銷量已躍居全國(guó)第一位，之后企業(yè)先后對(duì)多家經(jīng)營(yíng)困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1995年組建了企業(yè)集團(tuán)，1996年，石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司正式成立，按照《公司法》規(guī)定完善了法人治理結(jié)構(gòu)。并躋身全國(guó)乳品行業(yè)之首。2003年安徽阜陽(yáng)“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿僅僅抓住中國(guó)農(nóng)村奶粉市場(chǎng)暫時(shí)出現(xiàn)的“真空”，運(yùn)用低成本的擴(kuò)張戰(zhàn)略，快速搶占農(nóng)村市場(chǎng)。僅2004年三鹿集團(tuán)就再全國(guó)范圍內(nèi)建立了12.3萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點(diǎn)。2005年，擁有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市場(chǎng)貿(mào)易的新西蘭恒天然入股三鹿，注資8.64億元人民幣，認(rèn)購(gòu)43％的股份。到2008年初，三鹿集團(tuán)已是全國(guó)三大乳業(yè)集團(tuán)之一，是我國(guó)乳品企業(yè)中干乳制品，谷物食品、液體乳、酸牛乳、乳飲料五大類產(chǎn)品齊全、子品種多、子系列多，并能大規(guī)模生產(chǎn)的龍頭企業(yè)。自“七五”以來(lái)，企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長(zhǎng)30％以上。

　　2.2 三鹿三步走戰(zhàn)略

　　第一步：資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，有效的盤活現(xiàn)有資產(chǎn)。

　　1987年，三鹿面臨的第一件事就是要償還新上項(xiàng)目450萬(wàn)元的高息貸款。當(dāng)時(shí)三鹿還談不上知名品牌，也沒有規(guī)模，再加上沒有國(guó)有企業(yè)的背景，貸款難成了不爭(zhēng)的事實(shí)，三鹿作為集體企業(yè)，也基本不可能進(jìn)行財(cái)政融資。

　　在這種情況下，三鹿想出了另一條盤活資產(chǎn)的路徑：通過“奶牛身價(jià)租賃”這一“資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)方式實(shí)施“奶牛下鄉(xiāng)，牛奶進(jìn)城”，有效解決了奶源匱乏的難題，建立起三鹿穩(wěn)固的奶源基地。三鹿管理層與周邊地區(qū)的農(nóng)民簽訂合同，將奶牛租賃或出售給農(nóng)民，3年或5年還清牛款，并且讓利30％，在農(nóng)民飼養(yǎng)過程中，輔之以原料和技術(shù)支持。其結(jié)果，企業(yè)飼養(yǎng)奶牛的1億成本轉(zhuǎn)化為零，而農(nóng)民獲得了新的收入來(lái)源，企業(yè)的奶源供應(yīng)又有了新的保證。養(yǎng)牛廠不用建了；員工不用增加了；流動(dòng)資金隨著農(nóng)民?？畹臍w還也源源不斷地有了；質(zhì)量、流的鮮奶原料的供應(yīng)也徹底解決了。

　　第二步：實(shí)現(xiàn)融資新途徑——品牌運(yùn)營(yíng)。

　　20世紀(jì)90年代初，針對(duì)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)缺口較人的狀況，制訂了“實(shí)施品牌運(yùn)營(yíng)”的方案，解決三鹿奶粉“有名無(wú)量”的問題。

　　1993年，三鹿奶粉的產(chǎn)銷量已躍居全國(guó)第一位，但是供不應(yīng)求的市場(chǎng)形勢(shì)向企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了更高的要求，三鹿核心管理層大膽創(chuàng)新，以品牌為旗幟，積極實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)化戰(zhàn)略的運(yùn)作，先后對(duì)多家經(jīng)營(yíng)困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，樹立三鹿品牌形象，自1995年起連續(xù)4年獲消費(fèi)者“心目中的理想品牌”、“實(shí)際購(gòu)買品牌”、“購(gòu)買首選品牌”奶粉類三項(xiàng)第一。

　　第三步：利用資本市場(chǎng)融資新渠道。

　　1997年三鹿正式開始A股上市前運(yùn)作，因?yàn)槿巩?dāng)時(shí)是集體企業(yè)申請(qǐng)上市，這一政策使三鹿的上市時(shí)間推辭到1999年。不料，到了2000年，銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)一個(gè)新文件，凡申請(qǐng)上市企業(yè)，其上市輔導(dǎo)期必須1年，后來(lái)又恰逢中國(guó)股市從牛市變成熊市的慘烈現(xiàn)實(shí)，三鹿不得不延緩了上市計(jì)劃。

　　2001年新西蘭恒天然集團(tuán)找到三鹿，希望能夠入股三鹿，共同成立合資公司。此時(shí)的三鹿，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模。他們也希望能夠與恒天然實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，加速自己在市場(chǎng)的擴(kuò)張速度。然而，與新西蘭恒天然集團(tuán)的合資談判，一走就是4年。在這四年中，三鹿高效率地完成了對(duì)國(guó)內(nèi)10家企業(yè)的控股并購(gòu)和8家企業(yè)的合作。最終，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定價(jià)拿下了這場(chǎng)談判。

　　3 困境原因分析

　　3.1 國(guó)家食品安全相關(guān)方面制度的缺失

　　與歐美國(guó)家相比，它們的制度體系更加完善，而且西方基督教為善的信仰也會(huì)減少一些不法行為的發(fā)生。而中國(guó)的信仰約束力相對(duì)較弱，這就更需要制度的完善和強(qiáng)有力的監(jiān)管來(lái)制約不法行為。一方面，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)不法分子的懲罰力度，同時(shí)也應(yīng)該追查企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人的刑事責(zé)任，這樣才能使相關(guān)負(fù)責(zé)人從切身利害出發(fā)，真正重視產(chǎn)品的質(zhì)量。另一方面，我國(guó)的監(jiān)管體系一直存在著多頭管理、交叉管理的弊端。責(zé)任劃分不明確帶來(lái)的交叉、重復(fù)的檢查不僅給企業(yè)帶去了沉重負(fù)擔(dān)，也給了相關(guān)部門相互推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)。

　　3.2 國(guó)家出臺(tái)價(jià)格管制政策

　　今年1月15日，國(guó)家發(fā)改委公布了《關(guān)于對(duì)部分重要商品及服務(wù)實(shí)行臨時(shí)價(jià)格干預(yù)措施的實(shí)施辦法》，規(guī)定對(duì)成品糧及糧食制品、食用植物油、豬肉和牛羊肉及其制品、牛奶、雞蛋、液化石油氣等重要商品實(shí)行提價(jià)申報(bào)和調(diào)價(jià)備案制度，企業(yè)若不執(zhí)行價(jià)格干預(yù)措施，最高罰款100萬(wàn)元。

　　成品奶的價(jià)格被國(guó)家限制，生產(chǎn)企業(yè)的辦法就是向奶農(nóng)們壓價(jià)。在三鹿事件中，企業(yè)和農(nóng)戶并沒有站在同一個(gè)利益方向上，在價(jià)格管制的前提下，部分企業(yè)沒有把精力放在開發(fā)高附加值產(chǎn)品和提高生產(chǎn)效率上，而是向奶農(nóng)壓低價(jià)格。這樣一味的壓低價(jià)格，壓低成本，使得奶源的質(zhì)量越來(lái)越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，來(lái)保證一般乳品的蛋白質(zhì)含量。顯然，這次被揭露出來(lái)的其他乳制品企業(yè)也同樣含有三聚氰胺就說明了國(guó)家的價(jià)格管制雖然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推動(dòng)了其發(fā)生。

　　3.3 激烈的外部競(jìng)每

　　河北省是產(chǎn)值僅次于內(nèi)蒙古的奶業(yè)大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳業(yè)巨頭也紛紛涌進(jìn)河北省市場(chǎng)，奶源市場(chǎng)就越來(lái)越緊張了，2003下半年以后三鹿面臨著日益嚴(yán)峻的奶源形勢(shì)。河北省行唐縣算得上是奶牛大縣，據(jù)石家莊統(tǒng)計(jì)部門的數(shù)據(jù)顯示，2005年該市的奶牛數(shù)量是46萬(wàn)頭，河北省通過質(zhì)監(jiān)部門QS認(rèn)證(市場(chǎng)準(zhǔn)入)的乳類企業(yè)有161家，所有這些企業(yè)日處理鮮奶能力是1萬(wàn)噸，而河北省2005年牛奶總產(chǎn)量340萬(wàn)噸，實(shí)際日供能力不足8000噸，再這種情況下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供給21％的增幅，乳品企業(yè)奶源之爭(zhēng)無(wú)可避開。

　　在這種嚴(yán)峻的奶源惡性競(jìng)爭(zhēng)下，奶源之爭(zhēng)的有效秩序的建立就顯得尤為重要。然而石家莊奶業(yè)協(xié)會(huì)一直對(duì)牛奶收購(gòu)秩序維護(hù)方面無(wú)能為力，因?yàn)橥⒁晾?、蒙牛等企業(yè)不是該協(xié)會(huì)的會(huì)員。由于奶源競(jìng)爭(zhēng)激烈，惡性強(qiáng)奶事件頻發(fā)，導(dǎo)致奶價(jià)一直高企不下。面臨這種局面，三鹿明知到原奶里加入過量的三聚氰胺，還是會(huì)照實(shí)收購(gòu)，以保障固定的奶源供應(yīng)。

　　3.4 危機(jī)管理能力不足

　　三鹿集團(tuán)的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)啟動(dòng)緩慢，事實(shí)上，從2008年3月起，就陸陸續(xù)續(xù)有消費(fèi)者投訴三鹿集團(tuán)的奶粉存在問題，這些投訴其實(shí)是危機(jī)前的征兆。而直到全國(guó)各地多名嬰兒查出腎結(jié)石后才啟動(dòng)危機(jī)公關(guān)程序。這說明企業(yè)缺乏危機(jī)的敏感性，對(duì)危機(jī)存在僥幸心理，沒有防微杜漸的危機(jī)意識(shí)。與此同時(shí)，三鹿還采用了蹩腳的推卸責(zé)任言論。三鹿在事發(fā)之后，聲稱自己也是受害者，因?yàn)楫a(chǎn)品召回?fù)p失了6億元，此次事件的賠償應(yīng)由不法奶農(nóng)賠償。一切責(zé)任在奶家身上。然而。這種轉(zhuǎn)移視線的公關(guān)手段并不高明。對(duì)于分散的奶農(nóng)來(lái)說，要進(jìn)行700噸奶粉原料造假無(wú)疑是很有難度的，何況在賣奶給三鹿集團(tuán)時(shí)，奶農(nóng)并不清楚那些奶液將用于哪種配方的奶粉，而恰恰是三鹿集團(tuán)18元的低端嬰幼兒奶粉出了問題，其他高價(jià)位產(chǎn)品暫時(shí)沒有檢出含三聚氮胺。三鹿這樣簡(jiǎn)單的推卸責(zé)任言論很明顯是站不住腳的。將事故責(zé)任和賠償責(zé)任推到處于弱勢(shì)地位的奶農(nóng)身上，這一舉動(dòng)對(duì)危機(jī)的解決無(wú)益，更加大失民心。

　　4 結(jié)論

　　綜上所述，三鹿企業(yè)——曾經(jīng)的中國(guó)民族企業(yè)的乳品巨頭在短暫的幾個(gè)月之內(nèi)就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的綜合影響。國(guó)家食品安全相關(guān)方面制度的缺失使得我國(guó)乳品監(jiān)管體系一直存在弊端，這給三鹿集團(tuán)和相應(yīng)監(jiān)管部門之間相互推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)。處于市場(chǎng)奶源之爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，面臨國(guó)家出臺(tái)的成品奶價(jià)格管制政策，三鹿集團(tuán)采用了低成本運(yùn)營(yíng)模式，這使得產(chǎn)品質(zhì)量得到忽視，威脅消費(fèi)者的生命安全。三鹿集團(tuán)一貫采用的急速擴(kuò)張發(fā)展模式使得管理滯后。集團(tuán)內(nèi)部控制不能很好發(fā)揮作用，面對(duì)緊急情況不能采用適當(dāng)?shù)膽?yīng)急機(jī)制。這些都是導(dǎo)致三鹿轟然坍塌的根本原因。

　　面臨日益波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都將可能影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。為了降低風(fēng)險(xiǎn)和防范財(cái)務(wù)困境，不僅要求國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)不斷完善，而且要求企業(yè)根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)情況，采用正確的管理機(jī)制，制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施有效的內(nèi)部控制，以增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力。