摘要：文章主要論述了石油存續(xù)企業(yè)在不斷邁進市場化的進程中，從人力資源管理入手，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，不斷深化組織改革。文章還強調(diào)了組織機構(gòu)適從于企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，提出了思想政治工作、人的情感也是生產(chǎn)力等觀點。

　　大慶油田路橋工程有限責任公司成立于1981年，目前已成為中油系統(tǒng)規(guī)模最大、實力最強的道橋?qū)I(yè)施工企業(yè)。2000年以來，國有企業(yè)的進一步深化改革將公司推進了市場的大潮，在幾年的風雨征程中，企業(yè)的生存能力和思想境界發(fā)生了翻天覆地的變化。人力資源管理作為一種全新的管理理念，也逐漸被公司認識并實踐。

　　整合優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源運用的載體，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)。我們企業(yè)是在伴隨著進入市場的不斷深入，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整和實施，組織結(jié)構(gòu)建設(shè)歷經(jīng)著從不適應(yīng)到適應(yīng)，新老交替，逐步完善，逐步深化的發(fā)展歷程。

　?。ㄒ唬┏闪⒐こ添椖繀f(xié)調(diào)管理中心

　　1995年以后，隨著油田道路市場的逐步放開，大慶礦區(qū)內(nèi)的道路市場逐年萎縮。在嚴峻的市場現(xiàn)實面前，公司確立了“站穩(wěn)油田內(nèi)部市場求生存，開拓外部市場求發(fā)展”、“依托油田而不依賴油田”的戰(zhàn)略思路。在市場開發(fā)上提出了“三足鼎立，兩翼齊飛”發(fā)展目標，即：進一步站穩(wěn)和拓展油田內(nèi)部、市政和外部三個市場，在主營業(yè)務(wù)上真正實現(xiàn)道路和橋梁的共同發(fā)展。

　　各分公司積極響應(yīng)，在做好油田內(nèi)部市場的基礎(chǔ)上，投身外埠市場開發(fā)。但隨著時間推移，各分公司各自為政的市場開發(fā)格局，其弊端逐漸顯現(xiàn)。首先各單位考慮本位利益，各自掌握的市場資源和信息不能共享，以各分公司為單位進行投標，公司綜合實力被稀釋，中標率不高；其次中標后項目經(jīng)營管理中，項目經(jīng)理部作為分公司的一個施工班組實施項目管理，其經(jīng)濟核算單位隸屬于分公司，項目經(jīng)營狀況等信息常常被分公司過慮加工后再流向公司。項目經(jīng)營等情況不能得到真實地反映，給公司進行項目監(jiān)管和政策決策形成阻礙。再有，由于項目經(jīng)理部隸屬于分公司，一旦沒有項目干整隊人馬可以馬上退回本部，無生存壓力可言，加之其一般不承擔市場開發(fā)職責，項目經(jīng)理部其市場開發(fā)動力存在先天性地不足。而分公司也是外部項目、內(nèi)部項目兼營，其外埠項目開發(fā)熱情也同樣是先天性地脆弱，一旦市場開發(fā)受阻，就會知難而退。

　　外埠項目分散開發(fā)分散管理的管理模式，其組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀已不適應(yīng)公司外拓市場的戰(zhàn)略要求。

　　為從本質(zhì)上解決外埠項目分散開發(fā)分散管理的管理模式，公司借鑒按事業(yè)部制劃分組織機構(gòu)理倫，于2004年3月成立了工程項目協(xié)調(diào)管理中心，外埠項目經(jīng)理部從各分公司剝離出來，收歸到工程項目協(xié)調(diào)管理中心統(tǒng)一管理，成為獨立的經(jīng)濟核算單位。在此基礎(chǔ)上公司成立了統(tǒng)一的市場開發(fā)組織機構(gòu)¬——市場開發(fā)部，市場開發(fā)部整合公司資源，結(jié)合外埠區(qū)域項目經(jīng)理部地域信息，開展市場開發(fā)。

　　良好的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正常運營和提高經(jīng)濟效益的支撐和載體。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化重建，給公司外埠市場發(fā)展乃至整個企業(yè)的發(fā)展，提供了最基礎(chǔ)的物質(zhì)保障。

　　公司于1992年先后承建了廣東高水公路，遼寧沈本、沈山、沈大、內(nèi)蒙古省際通道、徐州特大橋，廣西桂林兩江國際機場專用公路等工程項目。2000年后公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，外埠市場份額貢獻率占到60%以上，并形成了“兩翼齊飛，三足鼎立”發(fā)展格局，順利完成了市場拓展的戰(zhàn)略布局。

　?。ǘ┻M一步深化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，突出組織專業(yè)化

　　企業(yè)歷經(jīng)市場風雨的冼禮，從小到大，從弱到強，經(jīng)濟規(guī)模大幅度攀升，但企業(yè)始終沒有實現(xiàn)“又好又快”的發(fā)展，效益問題，成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的嚴重壁壘。公司將組織改革作為突破口，著力解決組織機構(gòu)長期以來存在的“大而全”、“小而全”，資源配置效率低，管理粗放的問題。

　　將設(shè)備車輛從施工生產(chǎn)單位剝離出來。長期以來設(shè)備車輛從屬于各基層單位是司空見慣的事。一是由于各生產(chǎn)單位不是專業(yè)的設(shè)備車輛管理單位，設(shè)備車輛維修保養(yǎng)跟不上，加速了企業(yè)固定資產(chǎn)減值；二是由于各單位設(shè)備各管各的事，使生產(chǎn)資源不能在公司層面統(tǒng)籌配置，設(shè)備效率不能最大化發(fā)揮；三是施工單位即管工程又管設(shè)備，分散了組織的智力和物質(zhì)資源，不利于專業(yè)化隊伍建設(shè)。有鑒于此，公司對整個企業(yè)的設(shè)備車輛資源，進行了重新整合，將服務(wù)型車輛劃歸運輸單位、生產(chǎn)型設(shè)備劃歸設(shè)備租賃單位。

　　將物資采購權(quán)上移，實現(xiàn)集約化采購。公司為提升企業(yè)效益，進一步規(guī)范了物資管理流程，重新約定了職責權(quán)限，統(tǒng)一取消了各分公司（工程處）一級的材料庫，使分公司（工程處）一級實現(xiàn)零庫存，讓生產(chǎn)物資直接流向工程項目。另外，公司取消了各各分公司（工程處）一級的大宗材料采購權(quán)，將物資采購權(quán)上移，從而發(fā)揮了集中采購的規(guī)模效應(yīng)，增強了企業(yè)同供料方的討價還價能力，降低了材料成本，增進了企業(yè)效益。

　　借力傳統(tǒng)思想政治工作資源，推進現(xiàn)代人力資源管理

　　傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，重物輕人的模式正面臨時代的挑戰(zhàn)，怎樣推行以“人”為核心的現(xiàn)代人力資源管理，是作為一個現(xiàn)代企業(yè)必需的思考。

　　作為國企，我們賦于思想政治工作以新的時代內(nèi)涵，走群眾路線，以人為本，將我黨的思想政治工作滲透到現(xiàn)代人力資源管理當中，既是我們國企思想政治工作發(fā)展創(chuàng)新的機緣；現(xiàn)成的思想政治工作資源或平臺，也是我們國企現(xiàn)代人力資源管理落地生根的沃土。

　　我們本著“思想政治工作也是生產(chǎn)力”認識，不斷探索思想政治工作與現(xiàn)代人力資源管理的融合。2005年我們在總結(jié)幾年企業(yè)改革經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，正確剖析了多元的職工價值觀念，提出“構(gòu)建和諧路橋，打造優(yōu)勢企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，集中體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的核心價值取向。

　?。ㄒ唬┮匀藶楸?，構(gòu)建和諧企業(yè)

　　公司基于“以人為本，以人文促人力”的認識和想法，在打造現(xiàn)代先進企業(yè)時一方面加強規(guī)范了規(guī)章制度等剛性管理，另一方面始終堅持柔性管理，創(chuàng)新人力資源管理理論，將人的情感視為資源，視為生產(chǎn)力，多一點溝通，多一點理解，多一點關(guān)愛，讓企業(yè)管理氛圍出現(xiàn)溫色調(diào)。努力營造企業(yè)尊重人，講人情的人文氛圍。

　　公司同大慶晚報《戴姐熱線》合作，為單身職工和大齡青年的婚姻牽線搭橋，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人性化關(guān)懷。

　　開展外埠項目親友團慰問活動。每年由公司統(tǒng)一組織大慶本地的親友，到外埠項目慰問背井離鄉(xiāng)奮戰(zhàn)在外埠一線職工，且吃住行費用全部由公司承擔和安排，慰問期間，項目給一線職工安排串休，同親友會面。公司還特意為不能參與活動的職工家屬拍攝了DV短片。此項活動被大慶油田作為與時俱進思想政治工作的典型范例，廣泛推介，光明網(wǎng)、《工人日報》也分別對此項活動進行了重點介紹。

　　每年的年終歲末，公司都組織一次外埠項目職工代表和愛人參加的聯(lián)歡活動，一起暢談開拓外部市場的酸甜苦辣。丈夫給妻子送上一朵玫瑰花，給孩子送上一份小禮物，公司還給家屬送上一份紀念品，對他們外闖市場的付出表達謝意。很多職工家屬當場表示：“只要工作需要，愛人什么時候走都行，什么時候回來都可以。”

　　為鼓勵和引導(dǎo)職工扎根外埠施工一線，表達公司對他們的理解和敬意，公司設(shè)立了具有自身企業(yè)特色的“外拓市場功勛職工獎”，向在外埠施工項目年滿10年的老職工頒發(fā)“外拓市場功勛職工獎?wù)?rdquo;和獎金。

　　公司堅持以人為本的理念，走群眾路線，依靠群眾，為群眾辦實事。注重調(diào)動人的積極性，正確認識和諧與發(fā)展的關(guān)系，付出了真情，加大了投放，做出了大量且扎實細致的工作，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了積極和諧的穩(wěn)定環(huán)境。

　?。ǘ┨厣幕?，助力企業(yè)發(fā)展

　　我公司從創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)掘職工主觀源動力出發(fā)，積極創(chuàng)建切合實際，為我所用的特色企業(yè)文化。我們在不斷摸索實踐中構(gòu)建了“和諧發(fā)展文化、火炬特色文化、親情親民文化、安全穩(wěn)定文化”為內(nèi)容的“四位一體”企業(yè)文化體系。

　　“和諧發(fā)展文化”就是通過貫徹落實“構(gòu)建和諧路橋，打造優(yōu)勢企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有一個良好的發(fā)展態(tài)勢，產(chǎn)值與效益同步提高，各項工作協(xié)調(diào)推進；有一個良好的氛圍，黨群干群關(guān)系團結(jié)融洽，充分凝聚發(fā)展力量；有一個和諧的心態(tài)，使員工都能夠積極進取，樂觀向上，對企業(yè)發(fā)展充滿信心；

　　“火炬特色文化”就是以火炬樹的品格借喻路橋人，以火炬節(jié)為載體，在職工中大力弘揚火炬樹的四海為家、志在四方的奉獻精神，勇敢堅毅、不畏艱難的拼搏精神，自強不息、積極向上的進取精神，同沐風雨、團結(jié)協(xié)作的團隊精神；

　　“親情親民文化”就是把尊重職工主人翁地位、關(guān)心職工的生活和成長作為學習實踐科學發(fā)展觀和黨的宗旨的具體行動，注意把發(fā)展成果惠及職工，使職工收入不斷提高，工作與生活環(huán)境不斷改善；

　　“安全穩(wěn)定文化”就是堅持以人為本，逐步形成親人囑咐、企業(yè)約束、職工主動的安全文化格局；本著高度的政治責任心和善良的同情心處理好各群體之間的利益關(guān)系，為企業(yè)提供一個穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

　　從人文角度對職工價值取向進行引導(dǎo)和規(guī)范、從人文角度對職工對人對己對事提出要求。公司創(chuàng)新工作理念，大力倡導(dǎo)“工作并快樂著”的新理念。

　　公司以企業(yè)報紙——《和諧路橋報》為文化宣傳陣地，向廣大職工傳達企業(yè)精神，以溫潤的方式，潛移默化地取得廣大職工對企業(yè)文化的認同；為加深職工對企業(yè)理念內(nèi)涵的理解，我們把理性、抽象的企業(yè)理念通過企業(yè)故事的形式加以闡述，組織編寫了《路橋人之歌》等企業(yè)文化故事集。

　　2004年以來公司針對兩級班子中存在的“黨政同心不夠、思路同步不足”的問題，推出了“最佳書記經(jīng)理配合獎”這一激勵機制。

　　特色的企業(yè)文化通過企業(yè)價值取向與員工共有價值觀的建立，成為思想文化的基礎(chǔ)，統(tǒng)一了員工的思想，形成和培養(yǎng)了企業(yè)精神，使企業(yè)的精神和經(jīng)營理念成為職工認同的共同精神支柱，使企業(yè)的方針目標成為員工共同的努力方向。

　　特色的企業(yè)文化為公司的科學發(fā)展、和諧發(fā)展提供了有力的文化支撐。2009年公司被評為“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”。

　　公司經(jīng)歷實踐的磨煉，逐漸深化企業(yè)改革，企業(yè)內(nèi)部機制逐漸適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。2005年企業(yè)開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道，2007年以來步入健康良性的發(fā)展軌道，呈現(xiàn)出又好又快的發(fā)展態(tài)勢。公司曾先后被評為全國首批244家轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制典型企業(yè)、全國建設(shè)系統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績前300位企業(yè)、中國建筑綜合實力百強，省級先進企業(yè)。