【摘 要】本文從分析國企駐外單位的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀,存在原因,提出國企駐外企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改革與完善的一些設(shè)想,旨在引起國企高管層對其駐外單位團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視,便于提出可行的措施確保公司整體化管理。

　　【關(guān)鍵詞】駐外企業(yè) 團(tuán)隊(duì) 空心化 團(tuán)隊(duì)管理與改革 有效性

　　1 駐外國有企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀

　　1.1 團(tuán)隊(duì)的定義與特征

　　團(tuán)隊(duì)是為完成某一階段業(yè)績所組成的正式群體,它不同于個(gè)人和整體單位的工作績效。產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的根本原因在于為完成業(yè)績對單位組織成員的一種優(yōu)化,有了團(tuán)隊(duì)就意味著有1+1>2的效果。J.R.Katzenbach和Douglus K.Smith這樣定義團(tuán)隊(duì),即“由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)和工作方法、相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。”[1]依據(jù)定義描述,團(tuán)隊(duì)要具備五個(gè)要素,即:績效和共同目標(biāo)、互補(bǔ)技能、使用方法、責(zé)任及外人滿意度、人數(shù)控制[2]。

　　1.2 駐外企業(yè)的團(tuán)隊(duì)模式與管理現(xiàn)狀

　　按照上述定義去對駐外國企單位量體裁身,筆者認(rèn)為這些單位并沒有具備完整意義上的團(tuán)隊(duì)模式。如果不是團(tuán)隊(duì)模式,又是什么形態(tài)呢?本文依舊以某大型煤炭采選企業(yè)集團(tuán)駐外單位為例分析,盡管可能有以點(diǎn)帶面的不足,卻能反映真實(shí)的國企駐外單位的現(xiàn)狀。該集團(tuán)公司在國內(nèi)大中城市設(shè)立駐外辦事處,大部分隸屬于集團(tuán)的專業(yè)化分公司管理,盡管駐外辦改變?yōu)轳v當(dāng)?shù)胤ㄈ似髽I(yè),但是本質(zhì)依舊隸屬集團(tuán)公司組織層級中。駐外國企單位是層級狀的工作執(zhí)行單位,相當(dāng)于決策樹的枝梢。駐外企業(yè)的總經(jīng)理根據(jù)上級指示安排下屬職能部門給予解決的工作管理模式。如果沒有目標(biāo)或任務(wù),就原地耗崗,沒有創(chuàng)造業(yè)績和開拓工作的熱情和主動(dòng)性。由于駐外企業(yè)工作組合群體人事關(guān)系復(fù)雜,績效考核目標(biāo)空心化等原因?qū)е埋v外單位整個(gè)組織的懶散,形象概括為“腦袋大于身子”,什么事情侃起來容易做起來難。因而,沒有嚴(yán)格意義的團(tuán)隊(duì)管理,這就是其現(xiàn)狀。

　　2 駐外企業(yè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的因素分析

　　駐外企業(yè)為什么存在這樣的團(tuán)隊(duì)管理模式呢?主要是駐外企業(yè)長時(shí)間依托與母公司,沒有獨(dú)立的決策權(quán),績效考核的空心化和企業(yè)目標(biāo)的短視行為等四個(gè)因素,以下簡言概括。

　　2.1 企業(yè)層級與權(quán)力格局制約了駐外單位缺乏團(tuán)隊(duì)形成

　　從集團(tuán)公司到駐外單位,一般按照行政的金字塔式權(quán)力分布,駐外公司的總經(jīng)理和書記是總部派遣到地方的“長官”,在總部的層級中他們屬于中層依然是“兵”,因而必須聽從上級的工作命令;“長官”按照總部的職能部門對所領(lǐng)導(dǎo)駐外公司建立同樣組織層級。因此,國企駐外單位只有權(quán)力隸屬的執(zhí)行方隊(duì),沒有真正意義的團(tuán)隊(duì),這種權(quán)力割據(jù)制約了團(tuán)隊(duì)形成。

　　2.2 駐外企業(yè)經(jīng)營考核目標(biāo)空心化阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

　　駐外單位的經(jīng)營目標(biāo)考核一般是在與上級單位談判約定并在上級“人性化”的指標(biāo)中完成年度考核。駐外國企的考核重在“穩(wěn)”,即在生產(chǎn)、經(jīng)營、信訪等安全為先,確保“人”的穩(wěn)定,就意味著考核的基本過關(guān);針對經(jīng)營成果和績效,駐外企業(yè)稍微努力伸手就可以觸及到合格,如果駐外單位對上級考核班子的“人情攻關(guān)”及駐外單位的數(shù)據(jù)整合力等因素考慮在內(nèi),其績效考核更會勝券在握。所以說駐外企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)考核的空心化使駐外單位沒有內(nèi)部動(dòng)力驅(qū)使其有真正通過組建團(tuán)隊(duì)來完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這種考核模式阻礙了駐外國企的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

　　2.3 駐外企業(yè)規(guī)范教條的薪酬體系政策讓團(tuán)隊(duì)窒息在襁褓中

　　由于層級嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu),駐外國企的干部職工在布好的棋盤上從事自己的工作使命。干部結(jié)構(gòu)的固化,依舊是能上很難能下,工資是多年沒有變化的記錄。如果駐外企業(yè)是總部公司的邊緣化輔業(yè)單位,在工資增長及相關(guān)福利上會大打折扣,困難企業(yè)甚至不能按時(shí)發(fā)放工資,與總部職工在收入等方面形成很大差距。駐外企業(yè)決策層沒有權(quán)限進(jìn)行干部的調(diào)動(dòng)和薪酬激勵(lì)措施的制定。由此帶來的后果是靈活的職工要把工作做到領(lǐng)導(dǎo)“眼里”,便于因欣賞而得到提升;非靈活職工就是混“日子”。這樣規(guī)范教條的薪酬體系談不上激勵(lì),這樣的環(huán)境里根本沒有團(tuán)隊(duì)形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。

　　2.4 駐外企業(yè)的邊緣化厄制團(tuán)隊(duì)的成長

　　因集團(tuán)公司隨國家政策和經(jīng)營環(huán)境的變化來調(diào)整駐外公司的政策,因此駐外單位面臨企業(yè)邊緣化的可能。駐外企業(yè)的邊緣化表現(xiàn)在“人”的荒廢。人才邊緣化可能使某些有才智者“另起爐灶”與本單位“同床異夢”,不利于駐外企業(yè)的發(fā)展。③這樣的后果導(dǎo)致駐外企業(yè)的干部職工沒有心思圍繞一個(gè)目標(biāo)齊心協(xié)力謀發(fā)展,如寓言故事所講的同蝦、蟹、魚拉車的結(jié)果是車子永遠(yuǎn)呆在原地,更談不上有團(tuán)隊(duì)的成長了。

　　3 駐外企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與改革

　　(1)團(tuán)隊(duì)管理的思想駐外企業(yè)要結(jié)合上級公司的經(jīng)營考核目標(biāo),必須圍繞企業(yè)成長確立真正發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo),通過干部職工的內(nèi)省式發(fā)展來組建有迎合市場經(jīng)營能力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)管理的思想必須立足市場,以市場化進(jìn)步尺度為衡量駐外國企團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。市場化進(jìn)步尺度的指標(biāo)是經(jīng)營業(yè)績的健康發(fā)展,表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級、市場占有率及銷售利潤以及為總部提供的配套產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)化中增值。

　　(2)如何管理與改革

　　1)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建

　　駐外企業(yè)必須在“內(nèi)憂外患”的環(huán)境壓力下,結(jié)合單位的現(xiàn)狀確立發(fā)展極。建立團(tuán)隊(duì)要體現(xiàn)業(yè)績目標(biāo),能夠解決公司內(nèi)部的組織的“憂患”,整和人氣,一心一意地干事創(chuàng)業(yè);能夠解決公司“外部”問題,即在適應(yīng)環(huán)境條件下“跑”地快一些,給總部一個(gè)好印象給競爭者一個(gè)較量。另外,創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)還需要領(lǐng)導(dǎo)支持的環(huán)境,給團(tuán)隊(duì)寬松條件下帶上協(xié)同的“緊箍咒”的約束,在目標(biāo)導(dǎo)向下體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的智慧和業(yè)績,弱化個(gè)人主義。

　　建設(shè)團(tuán)隊(duì)的一般途徑包括人際關(guān)系觀、價(jià)值觀、任務(wù)觀和角色觀。駐外國企的決策者在遵循團(tuán)隊(duì)管理思想的條件下,結(jié)合單位的客觀情況,就某些具體的工作單元給予團(tuán)隊(duì)化建設(shè),形成獨(dú)立工作團(tuán)隊(duì),規(guī)定完成任務(wù)期限,以便于調(diào)動(dòng)各位干部職工的工作能動(dòng)性。領(lǐng)導(dǎo)者首先要放下架子,走群眾路線,了解職工的心態(tài),結(jié)合經(jīng)營目標(biāo),有的放矢地做好團(tuán)隊(duì)管理工作。

　　以任務(wù)觀為例簡要分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑。以任務(wù)為導(dǎo)向建設(shè)的途徑,必須強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性。通過團(tuán)隊(duì)組建來確立達(dá)到任務(wù)目標(biāo)的方法、動(dòng)用資源以及如何實(shí)施,在實(shí)施中的評估與措施的再完善,最終在約定期限實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。任務(wù)團(tuán)隊(duì)必須有工作分工,做到責(zé)權(quán)分明、工作有側(cè)重、互相配合、形成團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)。駐外單位領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)任TEAM長,選拔圍繞任務(wù)完成勝任的職工,經(jīng)過充分溝通后認(rèn)識業(yè)績以及用什么方法來完成目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中的人員要匹配得當(dāng),形成多維度要素集一目標(biāo)。在任務(wù)完成過程中加強(qiáng)管理與控制,防止變“向”又有提高效率,確保任務(wù)如期完成。任務(wù)完成后要給予總結(jié),通過物質(zhì)和精神的要素給予“論功行賞”,這樣激勵(lì)優(yōu)秀者,鞭策落后者,促進(jìn)駐外單位職工隊(duì)伍的創(chuàng)造性和活力。

　　2)團(tuán)隊(duì)管理

　　團(tuán)隊(duì)組建后就某項(xiàng)具體工作任務(wù)推進(jìn)途中,對團(tuán)隊(duì)管尤為重要。其方法包括以下的四步驟。即PDCA管理法。

　?、儆?jì)劃(Plan):駐外企業(yè)在設(shè)立共同的目標(biāo)和愿景、就要找合適的隊(duì)員、先內(nèi)后外,力爭團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀,然后制訂共進(jìn)共退的計(jì)劃。

　?、趫?zhí)行(Do):相互信任、充分溝通、相互配合和協(xié)作、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和共享工作推進(jìn)中的有用信息,共同進(jìn)步,推進(jìn)工作上新臺階。

　?、鄹M(jìn)(Check):跟進(jìn)和監(jiān)控。有跟進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。定期匯報(bào)制和會議商討制。小組定期要通過會議會通戰(zhàn)果,分析利弊,總結(jié)歸納,報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo),這是自下而上;另外要自上而下,主管領(lǐng)導(dǎo)定期要了解團(tuán)隊(duì)任務(wù)發(fā)展動(dòng)向,給予各方面支持,但不能過分干預(yù)。

　?、苷{(diào)整(Adjust):在團(tuán)隊(duì)圍繞目標(biāo)行進(jìn)中,由于環(huán)境變化引起隊(duì)員的個(gè)人能力和工作能動(dòng)性變化,適時(shí)地調(diào)整很關(guān)鍵。調(diào)整目的在于優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,通過資源調(diào)配和人員調(diào)整等方式讓團(tuán)隊(duì)有充分給養(yǎng)來完成其賦予的使命。在團(tuán)隊(duì)業(yè)績評判上,領(lǐng)導(dǎo)者是裁判長,根據(jù)商定的規(guī)則給予獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,一定要獎(jiǎng)罰分明。

　　(3)團(tuán)隊(duì)改革

　　團(tuán)隊(duì)改革是在逐步調(diào)整中完善。團(tuán)隊(duì)改革的結(jié)果是駐外單位通過團(tuán)隊(duì)單元式工作在完成上級規(guī)定的任務(wù)后使組織有所發(fā)展,職工收入與單位上繳利潤有所增長,職工有所成就感,組織績效有所提升,社會效益有所增加,干群關(guān)系更加和諧、單位口碑有所傳播,企業(yè)文化有所強(qiáng)化。

　　團(tuán)隊(duì)改革首先要對駐外單位的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行突破,實(shí)施扁平化管理,減少管理層級,增加管理幅度,適合現(xiàn)地化市場需求,建立功能性團(tuán)隊(duì)單元。其次在團(tuán)隊(duì)改革管理上要注意對職工的吸引與培養(yǎng),讓每一個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中爭取有發(fā)揮優(yōu)勢的舞臺。再次要注意傾聽群眾心聲,準(zhǔn)確了解職工所要所為,才能有措施完善的基礎(chǔ)。最后是團(tuán)隊(duì)的改革必須圍繞市場進(jìn)步化尺度。團(tuán)隊(duì)要以完成目標(biāo)任務(wù)為己任,通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的特色角色定位,配置以相應(yīng)資源來發(fā)揮其在團(tuán)隊(duì)中價(jià)值,使人力資源能力發(fā)揮及至,為單位培養(yǎng)后續(xù)人才提供條件。古人以學(xué)優(yōu)則仕,現(xiàn)代人應(yīng)學(xué)優(yōu)則商,社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)與發(fā)展的當(dāng)代更應(yīng)建設(shè)這樣的氛圍。天下戰(zhàn)時(shí)創(chuàng)“英雄”,天下大治創(chuàng)“商才”,企業(yè)要圍繞贏利做文章,培養(yǎng)商業(yè)精英亦是關(guān)鍵。只有這樣團(tuán)隊(duì)有生命力,職員有歸宿感,單位才有市場上的持續(xù)競爭力。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1] 于斌,著.《組織行為學(xué)》南開大學(xué)出版社.

　　[2] 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心,組織編寫 《企業(yè)人力資源管理師》.中國勞動(dòng)社會保障出版社.

　　[3] 《人力資源管理》,2009年第9期.

　　[4] 網(wǎng)絡(luò)文章 文菲斯特 ,《如何做好企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理》.

　　注釋

　?、?參見于斌.教授著《組織行為學(xué)》2008年8月第3次印刷 第150頁.

　?、?參見《企業(yè)人力資源管理師》2007年2版 第113-114頁.

　?、?參見,趙輝《試論國有駐外企業(yè)人才的邊緣化》在《人力資源管理》2009年第9期上 第137頁.