【摘要】80后逐步成為社會財富的創(chuàng)造者,特別是飯店行業(yè)吸納了大量的80后勞動力。然而80后員工共同呈現的顯著個性特征給飯店帶來諸多挑戰(zhàn),從廣義來說這也是我國企業(yè)人力資源管理過程中面臨的普遍問題。本文通過探究飯店80后員工的性格和職業(yè)特質,構建飯店80后員工管理理論體系,為大中型飯店制定應對80后員工管理的實務策略,提高飯店人力資源管理實踐水平。

　　【關鍵詞】“80后&rdquo1473個性特征;飯店員工;管理策略

　　1  研究背景

　　社會大眾廣泛認為由于成長于相對穩(wěn)定的社會環(huán)境和相對優(yōu)越的生活條件下,80后一代表現出與父輩較大的個性差異。有效管理80后員工是人力資源管理從理論到實務亟待解決的新課題。

　　在勞動力密集型的飯店行業(yè),80后承擔了大量一線服務工作,成為飯店員工的主體。同時,居高不下的飯店員工流失率也讓80后員工成為飯店人力資源管理的新焦點,飯店管理者對于80后員工的管理需要理論與實踐的指導。本研究在探尋飯店80后員工個性特征的基礎上,著重分析80后員工的工作及其對管理現狀的反饋,并據此提出相應的管理思路。

　　2  國內外研究綜述

　　80后飯店員工管理的課題來源于飯店管理實踐,過去研究主要是在“80后”特征研究、飯店員工管理、80后員工管理等三個方面。

　　對于80后的個性特征,高中建等認為80后雖然善于接受新事物、樂于接受富有挑戰(zhàn)的工作、樂于民主協(xié)商的溝通方式,但是善變的職業(yè)觀念、強烈的自我意識導致其管理難、合作難、溝通難、共識難。奚菁從職業(yè)生涯規(guī)劃的角度提出應為80后員工制定個性化的規(guī)劃;張雯從“心理契約”角度強調應在充分了解80后員工的基礎上,建立、深化并延長員工心理契約;余桂玲認為應強化其對自身角色的理解,增強工作動機,樹立職業(yè)價值觀和設計自我形象。

　　在飯店員工管理方面,Simon Chak-keung Wong等通過因素分析得到“足夠的非工作時間”“工作日程的靈活性”等七個因子,據此提出飯店應給予員工更多的自由時間和在處理私人和家庭事務上更多的選擇和控制權等管理思路;Yang, Jen-Te利用組織社會化理論分析了新員工進入飯店后的社會化過程,認為組織認同感能有效影響新員工的離職意愿,而提高工作滿意度是加強個體對組織認同的有效方式;Kurk Matzler和Birgit Renzl在研究員工工作滿意時對Herzberg的雙因素理論進行了延展證明同事、管理監(jiān)督、個人發(fā)展等要素在整體滿意度降低時才變得非常重要,薪酬和職責的滿意度增長能夠直接導致整體滿意度的上升,而工作時間和環(huán)境則是效用加強因素。

　　3  調查研究及結果討論

　　筆者在對某四星級飯店不同部門的管理人員(崗位督導、部門經理、高級管理者)進行深度訪談的基礎上,對杭州市五家高星級飯店的一線服務人員(餐飲、客房、前臺等)進行了問卷調查。共發(fā)出問卷270份,有效回收率為87.40%。

　　問卷內容包括80后飯店員工的個性特征、工作認知度與滿意度量表等。問卷采集的樣本基本信息主要包括,從性別分布看,男性占35.81%,女性占64.19%;從戶口的城鄉(xiāng)分布看,城市戶口為47.44%,農村戶口為52.56%;從是否為獨生子女情況看,獨生子女占45.12%;從學歷分布情況看,初中學歷者占17.21%,高中及職高學歷者占36.74%,大專及以上學歷者為40.05%,其中本科及研究生學歷僅為5.58%。

　　3.1 80后飯店員工個性特征:80后個性特征是指存在于80后群體中能反映其群體特征的個性因素集。根據“大五人格因素”所提供的五個維度,立足于訪談和問卷調查的結果,筆者將80后飯店員工個性特征歸納如下:樂于創(chuàng)造的開放性——80后思維敏捷,樂于創(chuàng)新,有利于服務的時尚創(chuàng)新,也說明80后不安于現狀,導致職業(yè)生涯前期較高的離職率;缺乏道德的責任性——工作中的80后責任心不強,執(zhí)行力弱;不善移情的利他性——80后滿意于良好的同事關系,缺乏服務意識,致使員工無法從工作本身發(fā)現樂趣;樂觀單純的社交性——80后表現出樂觀單純的社交觀念,感情豐富且不擅隱藏,但對社會的認知程度較低,心理承受能力較弱,導致其難以應對復雜的人際關系;相對自我的適應性——80后的核心自我評價較高,常有關注自我的行為特征、認可自我的決策訴求和展現自我的主動要求。

　　80后鮮明的群體個性特征,源于其穩(wěn)定優(yōu)越的成長環(huán)境:社會安定和諧;教育背景系統(tǒng)完善;對信息的掌握全面豐富等。

　　3.2 80后飯店員工工作認知因子分析:筆者在Likert五點量表中設計了17條工作描述(見表1),請80后員工根據每條描述對其工作影響的重要性程度打分。用SPSS16.0進行因子分析(KMO=0.852, Approx. Chi-Square=1.241E3,df=136)后,筆者得出四個影響80后飯店員工工作認知的因子,分別為管理與決策、考核與培訓、文化與環(huán)境、薪酬與激勵。因子分析的結果真實的反映了80后飯店員工的工作認知,并給出了系統(tǒng)的管理思路。

　　3.3 80后飯店員工工作認知與工作滿意的IPA分析:因子分析雖然提出了管理框架,但是并不能有效反映管理中的側重點和努力方向,因此為了更加明晰的反映80后飯店員工對于管理的需求,筆者引入IPA(Important-Performance Analysis)分析,得到IPA矩陣(圖1)。根據IPA矩陣中各因素體現的員工工作認知和工作滿意的差距,筆者將其劃分為四個象限。其中,限制因素(Ⅰ)是指員工認為重要但目前飯店管理中僅做到一般水平的因素,如薪酬公平性、薪酬標準的合理性、晉升空間和民主決策等等。限制因素管理重心,只有突破了這些因素的限制,才能提高員工滿意。積極因素(Ⅱ)是指員工認為重要且目前飯店管理已基本達到員工要求的因素,積極因素能夠產生激勵作用,保持這種狀態(tài),并適當改進,超越員工期望,從而更好地激勵員工。支持因素(Ⅲ)是員工認為一般重要且基本滿意的因素。管理者只需維持現狀,使之成為推進其他工作的支撐。冷漠因素(Ⅳ)是80后員工認為一般管理水平也一般的因素,對此管理者需要采取措施防止員工不滿意,或引導員工的工作認知,如轉變其對工作設計的冷漠態(tài)度。

　　基于管理與員工需求相匹配的理念,筆者提出管理思路:積極因素,超越期望;限制因素,尋找突破;支持因素,保持穩(wěn)定;冷漠因素,改變態(tài)度。

　　4  80后飯店員工管理策略

　　因子分析提供了80后飯店員工管理的框架,因素IPA分析則顯示了80后飯店員工工作認知度與滿意度之間的差距,并為具體管理策略的形成提供了路徑選擇的重點。

　　4.1 飯店決策民主科學:

　　第一,80后員工認可管理者的業(yè)務水平和管理水平,并滿足于友好互助的同事關系。管理風格和管理者對于服務質量的承諾能夠創(chuàng)造一種良好的氛圍將其服務承諾有效傳遞給一線員工(Clark, Ronald A.1, Hartline, Michael D.2,2009),因此,管理者應注重自身素質,感染一線員工向顧客傳遞服務承諾。

　　第二,80后飯店員工認為目前飯店的決策尚不能體現員工意志,這在一定程度上限制了員工的創(chuàng)造力。因此,飯店應進一步完善決策機制,在涉及員工利益的工作決策中,充分征求員工意見,認真聽取員工建議,在決策中體現員工的主人翁地位和權利,以滿足80后員工渴望參與決策參與管理的個性要求。飯店亦可引入參與式管理機制,激發(fā)員工的參與意愿,積極培養(yǎng)員工的參與能力,提供恰當的參與機會,在激勵員工積極工作的同時收獲員工對工作的滿意感。相似的,飯店可適度推廣自主管理體系,將每一位員工都納入日常管理權力范圍,授予員工自主管理的權力,支持員工自律自立,培養(yǎng)員工終身發(fā)展的能力,在這一過程中滲透飯店的經營服務理念,讓員工切實體會并認同傳播。

　　第三,“充分的上下級溝通”作為冷漠因素同樣值得深省,員工認可管理者的能力也樂于建立良好的同事關系,飯店應充分利用這一優(yōu)質的溝通基礎,創(chuàng)造多樣機會,和諧上下級關系,建立長效的溝通機制。管理者不僅要在工作中多與80后員工交流,更應該關注80后的日常生活,引導80后員工改善其社交觀念,幫助80后員工正確認識社會,鼓勵80后正視復雜的人際關系,成為80后的人生“導師”。

　　4.2 績效考評公正有效:

　　80后關注薪酬的內部公平性,即衡量不同員工薪酬標準的合理性,然而飯店在這一方面做的不足,這也是員工流失率居高不下的一個重要原因。這一點看似是薪酬管理問題,而本質上反映了績效考評制度的不盡合理。

　　飯店應完善績效考評體系,并進行有效的多渠道績效結果反饋,這些反饋應根據飯店的具體情況運用相應的人力資源管理技術提供量化的指標,從而引導80后員工全面客觀的認知自身的工作狀況,并為員工橫向比較提供可量化的數據支持。

　　飯店應將績效考評體系與薪酬體系有極結合,在確?？冃Э荚u真實可靠的基礎上,最大限度在薪酬設計時反映績效,既激發(fā)員工潛在的工作積極性,又能保證薪酬體系的公平合理,培育良好的工作氛圍。

　　飯店應提供適當的培訓項目,關注員工的個人發(fā)展。80后員工入職時間較短,更多的關注現實的工作問題,尚未意識到培訓對于自身未來發(fā)展的重要意義。飯店應適度引導,提供多樣的個性化的培訓項目,通過“培養(yǎng)專家”、“打造明星”等形式鼓勵員工參與培訓,挖掘員工潛力,在不斷提高現有工作效率的同時將80后員工百煉成鋼。

　　4.3 晉升渠道暢通多樣:

　　80后員工具有較高的核心自我評價,自信的80后對晉升要求的無限性和飯店管理崗位的有限性之間的矛盾使“晉升空間”成為飯店員工管理的限制因素,對此,飯店管理者須有所作為。

　　首先,飯店應實施公平合理的晉升制度,利用完善的績效考評體系全面評價80后員工,提高晉升的公平性和透明性;飯店應建立科學可行的培養(yǎng)模式,使用層次分明、對象明確的梯隊培養(yǎng)模式,既確保飯店人力資源的穩(wěn)定供給,又能給予80后員工明確的工作方向及賦予80后更有挑戰(zhàn)的工作內容, 再如,利用工作擴大化的方式拓展工作深度,將具體工作的決策、執(zhí)行、總結都交由員工負責,遵循因地制宜和張弛有度的原則,飯店管理者可以依據飯店的實際情況將具體工作的決策權利下放,給員工充分發(fā)揮聰明才智的機會,同時加強指導與過程控制。

　　其次,飯店文化對于工作環(huán)境的塑造至關重要,并能顯著影響員工的工作滿意度(Sledge, Sally等,2009)。因此,飯店應準確提煉飯店文化,重視內部管理文化的建設;加強文化滲透,引導員工調整個人目標,使個人目標與組織目標協(xié)同一致;適時調整文化內涵,結合當前員工工作狀態(tài)豐富飯店文化的內涵,積極傳播符合當下員工個性特征的飯店文化。

　　4.4 激勵措施合理組合:

　　面對飯店行業(yè)微利運行的現狀,管理者應主動引導員工的薪酬期望,適度降低一線服務人員絕對薪酬的較高期望,并致力于完善薪酬體系,在保證公平的前提下,采用多樣的激勵方式組合,滿足80后員工對物質、精神激勵的不同需求。

　　數據分析顯示,對于目前80后飯店員工,物質激勵屬于積極因素而精神激勵屬于支持因素,且在塑造員工工作動機方面,內在激勵比外在激勵更加有效(Chiang, Chun-Fang)。因此,飯店管理者加強精神激勵,滿足80后員工渴望得到關注和贊許,渴望實現自我價值的個性特征。

　　依據心理學上的個體差別法則,不同的員工對不同激勵方式的反應是不同的。因此,管理者應充分了解員工的個體需求,據此制定個性化的激勵方案。例如,組織行為學中對于個體情感的研究中有積極情感的個體和消極情感的個體兩種類型,研究結果表明“加薪帶給消極情感的個體更多的快樂”[13],管理者即可通過加薪激勵消極情感員工。

　　總之,飯店在采取具體的管理方式時,應深入分析80后員工的個性特征,緊扣管理工作的重點和中心,在系統(tǒng)的管理理念的指導下實施個性化、人性化、親情化的管理。

　　而從員工個人自我管理的角度,80后員工應正確認識自身的優(yōu)點和不足,揚長避短,發(fā)揮敢于創(chuàng)新、樂于溝通、勤于思考的優(yōu)勢,克服自我意識強、執(zhí)行能力弱、服務意識低的不足,在實際工作中歷練完善。

　　于此同時,社會應加強對年輕一代的教育和引導,培育良好的社會風氣和正確的輿論導向,為80后乃至90后的人格完善創(chuàng)造和諧的社會氛圍。

　　參考文獻

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