一、企業(yè)并購將帶來ERP系統(tǒng)的重組

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命的影響下，ERP系統(tǒng)作為經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)的整合，是企業(yè)進(jìn)行成功運(yùn)營的重要方面。因此，不同企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)采用不同的ERP系統(tǒng)，這就有可能導(dǎo)致企業(yè)并購前后采用的ERP系統(tǒng)不盡相同，而一套完整的ERP上線將耗費(fèi)大量資金，企業(yè)并購后如何對(duì)企業(yè)集團(tuán)ERP進(jìn)行整合將是企業(yè)集團(tuán)面臨的主要問題之一。

　　會(huì)計(jì)信息是一種既有供給又有需求的商品，在信息化高速發(fā)展的今天，會(huì)計(jì)信息已經(jīng)不僅僅是一種核算結(jié)構(gòu)的反映，其更重要的使用價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)信息使用者的決策有用性上，即如何利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)生成企業(yè)生產(chǎn)、銷售等信息，為決策者提供經(jīng)營管理所需要的信息。我國企業(yè)在并購過程中遇到的主要問題是，由于很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部之間沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息的傳遞，僅限于子公司內(nèi)部，而集團(tuán)不能對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行有效管理，在編制合并報(bào)表時(shí)，就為人為操作提供了機(jī)會(huì)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的失真。在企業(yè)并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大的今天，如果信息不能實(shí)現(xiàn)有效共享，那么母公司就不能及時(shí)了解各個(gè)模塊公司的運(yùn)行情況，也就無法更好地進(jìn)行經(jīng)營決策，ERP系統(tǒng)之間的不兼容，信息傳遞的不及時(shí)將會(huì)造成經(jīng)營決策的失誤，從而導(dǎo)致并購企業(yè)整合失敗，更嚴(yán)重的將使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營狀況陷入惡化的局面，如何重組并購后的財(cái)務(wù)系統(tǒng)將作為一項(xiàng)重要的集團(tuán)決策。

　　企業(yè)并購按照并購的方向可以分為：橫向并購、縱向并購和混合并購，這三種并購方式都避免不了企業(yè)內(nèi)部資源的整合。而隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大部分的企業(yè)都將企業(yè)的各種資源通過信息技術(shù)的手段展現(xiàn)出來，這其中運(yùn)用最廣泛的當(dāng)屬ERP系統(tǒng)。在ERP普及的時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部資源整合的成功關(guān)鍵是看整個(gè)集團(tuán)企業(yè)ERP整合是否順利，能否達(dá)到管理協(xié)同的目的。

　　二、企業(yè)并購后如何進(jìn)行日妒的信息化管理

　?。ㄒ唬M向并購中的ERP系統(tǒng)

　　在橫向并購中，并購方為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場(chǎng)份額，通過收購?fù)愂袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的方法，來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至達(dá)到區(qū)域壟斷目的。因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)在并購前處于同一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，雙方的主營業(yè)務(wù)相同，有著相同或相似的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈和銷售鏈也有可能重疊，使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)將能夠使并購后企業(yè)更準(zhǔn)確、更詳細(xì)地了解各組成部分的經(jīng)營狀況。為了能使并購后企業(yè)達(dá)到協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，橫向并購企業(yè)在重組ERP上，會(huì)選擇更適合企業(yè)有效運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，這包括采用并購方的ERP，或被并購方的ERP，或重新購買一套新的系統(tǒng)，無論是哪種形式，重組的最終目的都是選擇一個(gè)更能適合企業(yè)整體發(fā)展的系統(tǒng)。

　　阿爾卡特總部位于法國巴黎，是世界領(lǐng)先的通信設(shè)備供應(yīng)商。朗訊科技公司總部位于美國新澤西州茉莉山，致力于為全球最大的通信服務(wù)提供商設(shè)計(jì)和提供網(wǎng)絡(luò)。阿爾卡特和朗訊2005年總銷售額為200億歐元，接近全球第一大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商思科。2006年4月，阿爾卡特和朗訊已正式簽署合并協(xié)議。

　　并購前阿爾卡特公司使用的是SAP開發(fā)的ERP系統(tǒng)，朗訊公司在中國的子公司使用的是0RACLE開發(fā)的ERP系7統(tǒng)。阿爾卡特為了更好地對(duì)合并后的集團(tuán)企業(yè)及各子公司進(jìn)行管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在問題并及時(shí)實(shí)施有效控制，決定將原朗訊企業(yè)的ORACLE系統(tǒng)改為SAP系統(tǒng)。在對(duì)SAP上線的過程中，由于SAP上線費(fèi)用比較高，因此，阿爾卡特朗訊的上海分公司就決定利用其他的咨詢公司進(jìn)行ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。雖然兩個(gè)ERP系統(tǒng)由不同的軟件公司開發(fā)，但是由于有著相同的外部環(huán)境（都是在境內(nèi)的外資企業(yè)），并購前規(guī)模、經(jīng)營活動(dòng)相似，同樣都使用世界的企業(yè)研制的ERP系統(tǒng)，都有著嚴(yán)格的內(nèi)部控制，因此在原朗訊公司改用ERP系統(tǒng)之后，上線數(shù)據(jù)的采集工作比較順利，使用者對(duì)軟件的適應(yīng)性也比較強(qiáng)，只用了短短的幾個(gè)月SAP系統(tǒng)就完成了成功上線。

　　國美和永樂兩家重量級(jí)的同屬一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的家電零售商完成并購之后，對(duì)ERP的重組雖然也采取了統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)ERP系統(tǒng)的策略，但是他們采用的是與阿爾卡特朗訊不一樣的手段。

　　國美電器集團(tuán)是一家以經(jīng)營電器及電子產(chǎn)品為主的全國性連鎖企業(yè)，在全國擁有直營店近千家，年銷售能力達(dá)到800億元以上。在與永樂并購?fù)瓿珊?，按照新集團(tuán)統(tǒng)一管理的思想，并購后的國美、永樂必須對(duì)各自的ERP進(jìn)行重組，但是，國美沒有強(qiáng)制采用自己原來的ERP系統(tǒng)，而是通過考察，決定采用被并購方的ERP系統(tǒng)——用友NC系統(tǒng)。用友NC系統(tǒng)的使用'不僅能夠使集團(tuán)總部能夠隨時(shí)查看各子公司的財(cái)務(wù)狀況，并且能夠避免大量報(bào)表手工計(jì)算、人為調(diào)整過程中的錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)月末報(bào)表的自動(dòng)計(jì)算，大大提高了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的工作效率。

　　（二）縱向并購的ERP

　　縱向并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種選擇方式，通過并購上下游企業(yè)來整合資源，形成自給自足的產(chǎn)業(yè)鏈，以降低交易成本，達(dá)到縱向一體化的目的。在并購前，并購方由于業(yè)務(wù)需要，在自己現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)對(duì)處于同一供應(yīng)鏈的供應(yīng)商或者客戶有了比較詳細(xì)和全面的編碼和業(yè)務(wù)處理。不論是前向勞購還是后向并購，由于并購后，外部的交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的交易，并且原有的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)存在對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的編碼設(shè)置、會(huì)計(jì)核算方法等等。因此，在被購方不存在ERP系統(tǒng)的情況下，并購方會(huì)將自己的ERP系統(tǒng)延伸到被并購方；而在被并購方存在ERP系統(tǒng)的情況下，并購方會(huì)將被并購方的ERP換為自己的ERP系統(tǒng)，以全面掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的信息，為企業(yè)決策做準(zhǔn)備。

　　上海市牛奶公司是光明乳業(yè)的前身，以牧養(yǎng)奶牛、生產(chǎn)牛奶為主，為了斷擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，將主要生產(chǎn)奶粉的益民一廠收購其下。隨著乳業(yè)的不斷發(fā)展，為了將公司建成全國的、最大的乳品、食品和全國奶牛育種中心之一，1996年上海市牛奶公司和香港上實(shí)控股公司通過出資組建了新的股份制公司——上海光明乳業(yè)有限公司，完成了對(duì)上游供應(yīng)商的合并。那時(shí)由于技術(shù)發(fā)展相對(duì)落后，沒有上線全面的ERP系統(tǒng)，而只是采用一套銷售訂單接受、匯總、發(fā)放生產(chǎn)訂單和物流配送三部分的軟件。隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)核算程度的不斷復(fù)雜化，2000年5月，光明乳業(yè)正式與0RACLE中國公司簽訂合作協(xié)議。經(jīng)過半年多的時(shí)間，ERP系統(tǒng)成功上線。實(shí)施ERP系統(tǒng)后的光明乳業(yè)，對(duì)上游企業(yè)生產(chǎn)的新鮮牛奶的配送、產(chǎn)品產(chǎn)量等供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，形成供產(chǎn)一條線。ERP上線之后，訂單收集的時(shí)間縮短了一半，庫存也比之前減少了25％，大大提高了企業(yè)管理的反應(yīng)速度。

　　2002年12月20日，上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、通用企業(yè)中國公司、上海通用有限公司共同收購了山東煙臺(tái)車身有限公司的全部股權(quán)。此次兼并重組后，上海通用汽車占50％的股份。重組后的新公司將作為上海通用汽車的第二個(gè)生產(chǎn)基地進(jìn)行戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)運(yùn)營，并將其經(jīng)營管理全部納入上海通用汽車的一體化管理中。在并購前，山東煙臺(tái)車身有限

　　公司采用的是西天軟件公司開發(fā)的ERP系統(tǒng)，而上海通用汽車采用的是SAP系統(tǒng)。上海通用汽車為了有效實(shí)現(xiàn)整個(gè)零件供應(yīng)鏈的可視性，決定將其原有ERP系統(tǒng)統(tǒng)一地?fù)Q為SAP系統(tǒng)。這樣，不僅實(shí)現(xiàn)了倉儲(chǔ)能力的合理使用，而且也大幅度地減少了閑置成本，為有效實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的管理提供了保障。

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　　混合并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的捷徑。通過并購與自身經(jīng)營環(huán)境完全不同的企業(yè)，不僅收獲了企業(yè)本身，更多的是以較低的代價(jià)收獲有關(guān)經(jīng)營、管理此類企業(yè)的知識(shí)和能力。這其中就包括并購后的企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司ERP系統(tǒng)的重組和管理問題。

　　如果在并購前雙方已經(jīng)購買了各自的ERP系統(tǒng)，各企業(yè)的ERP系統(tǒng)又有著自身或者行業(yè)的特點(diǎn)，無法實(shí)現(xiàn)軟件間的互通，更換掉任何一方的ERP系統(tǒng)，都將導(dǎo)致高額的更換成本，并且通用的ERP系統(tǒng)無法滿足多樣化經(jīng)營的需要。此時(shí)，集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)采取各自企業(yè)仍然繼續(xù)使用各自的ERP系統(tǒng)的策略，進(jìn)行信息合并時(shí)，往往利用一套集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將各自的ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以EXCEL或其他格式收集后進(jìn)行合并。這種ERP重組的方式雖然能夠?qū)ζ髽I(yè)的財(cái)務(wù)信息合并，但是這種方法只能控制報(bào)表，無法對(duì)各子公司的明細(xì)賬務(wù)進(jìn)行控制，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法對(duì)其子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督和管理。這樣就給并購后集團(tuán)企業(yè)的管理帶來困難。通常在這種情況下，對(duì)混合并購的企業(yè)進(jìn)行ERP重組會(huì)有以下兩種做法：

　　第一種情況：某一方的ERP或者各自的ERP的行業(yè)特點(diǎn)很明顯，并且集團(tuán)企業(yè)又不愿意采用更換整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)這種昂貴的重組方式，一般會(huì)采用“集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)+數(shù)據(jù)交換平臺(tái)+行業(yè)化軟件”的應(yīng)用模式。即各個(gè)子公司可以繼續(xù)采用適合自己行業(yè)本身的ERP系統(tǒng)，但是集團(tuán)企業(yè)要選擇具有數(shù)據(jù)交換平臺(tái)功能的集團(tuán)化的ERP系統(tǒng)，而這之間的數(shù)據(jù)傳遞可以通過數(shù)據(jù)接口來實(shí)現(xiàn)。

　　第二種情況：并購雙方的ERP系統(tǒng)中有可以適合集團(tuán)應(yīng)用的，并購之后作為集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)通過應(yīng)用集團(tuán)ERP軟件，通過軟件接口程序，與各子公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。根據(jù)企業(yè)集中管理要求的不同，可以提供財(cái)務(wù)接口或者業(yè)務(wù)接口。如果并購的某一方的ERP系統(tǒng)是通用型的，那么可以在此ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加行業(yè)插件，使之能夠應(yīng)用到不同的行業(yè)子公司的經(jīng)營中去。

　　華源集團(tuán)是國有特大型骨干企業(yè)集團(tuán)之一，是以資產(chǎn)經(jīng)營為手段，通過資本運(yùn)作，優(yōu)選一批企業(yè)進(jìn)行購并重組而成，旗下?lián)碛腥Y和控股子公司15家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、創(chuàng)富生物科技（香港）等一大批海外上市的公司，是我國最大的醫(yī)藥和防治企業(yè)集團(tuán)。在這樣一個(gè)龐大的、多元化經(jīng)營企業(yè)中，想要采用一整套ERP系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。于是，華源集團(tuán)采用的策略是各個(gè)子公司根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)，仍然采用自己原有的ERP系統(tǒng)。在對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的信息進(jìn)行合并時(shí)，華源集團(tuán)就可以采用數(shù)據(jù)接口的方式進(jìn)行合并，如果旗下的ERP系統(tǒng)都能夠采用標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)接口，那么企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換就有可能實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到信息共享的目的。另外，隨著數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)也可以將內(nèi)部的各種數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的處理形成數(shù)據(jù)倉庫。通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自己的管理需要，尋找數(shù)據(jù)倉庫中的相關(guān)信息，為企業(yè)管理提供有用信息。

　　三、總結(jié)

　　從上述案例中可以看出，企業(yè)并購后的信息共享是實(shí)現(xiàn)并購成功的重要支撐點(diǎn)。只有集團(tuán)企業(yè)的信息共享，才能夠及時(shí)了解各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確而充分地調(diào)配資源，獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，ERP系統(tǒng)的重組就顯得尤為重要。

　　隨著企業(yè)信息化的程度不斷提高，企業(yè)之間的并購不斷增多，集團(tuán)化、多元化經(jīng)營不斷出現(xiàn)，對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范管理將是未來信息技術(shù)應(yīng)用的方向。而在這個(gè)規(guī)范的過程中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口的規(guī)范將是重點(diǎn)中的重點(diǎn)。2005年1月1日，國家標(biāo)準(zhǔn)《信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件數(shù)據(jù)接口》（GB／T 19851—2004）在全國范圍內(nèi)實(shí)施，使會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)有了法律的規(guī)范，為未來各種數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)提供了樣板。當(dāng)所有的ERP系統(tǒng)都以相同的數(shù)據(jù)接口進(jìn)行信息傳遞時(shí)，既能夠規(guī)范市場(chǎng)上的ERP系統(tǒng)，又能夠保證各集團(tuán)企業(yè)不采用同樣的ERP系統(tǒng)也能做到數(shù)據(jù)的互傳，達(dá)到信息共享、節(jié)約成本的目的。