集團(tuán)公司的財務(wù)治理

　　企業(yè)經(jīng)營的成功表現(xiàn)為財務(wù)的成功，企業(yè)經(jīng)營的失敗表現(xiàn)為財務(wù)失敗。無論是單個企業(yè)的治理，還是集團(tuán)公司治理，財務(wù)治理均處于核心地位。隨著集團(tuán)企業(yè)的普及化以及管理者解決集團(tuán)運(yùn)作中暴露出的各種財務(wù)問題的需要，集團(tuán)財務(wù)管理日益受到人們的重視。但是，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作中的財務(wù)丑聞并未隨之消失。問題的根源在于：重視日常財務(wù)管理，而忽視財務(wù)治理。財務(wù)治理從制度層面上構(gòu)建了集團(tuán)公司的財務(wù)運(yùn)作，規(guī)定了集團(tuán)內(nèi)各財務(wù)利益相關(guān)者的責(zé)任、權(quán)利、利益；財務(wù)管理是在既定財務(wù)治理體系下具體操作，是財務(wù)治理的體現(xiàn)和實(shí)施。只有雙管齊下，才能保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的良性運(yùn)作。

　　一、什么是集團(tuán)財務(wù)治理

　　狹義的財務(wù)治理一般指財務(wù)內(nèi)部治理，尤其是特指財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。簡單地說即是由企業(yè)股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)利機(jī)構(gòu)對企業(yè)財務(wù)權(quán)利進(jìn)行配置的一系列制度安排。通過財務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排，對企業(yè)財權(quán)進(jìn)行合理分配，從而形成一種財務(wù)激勵約束機(jī)制。集團(tuán)財務(wù)治理不僅包括集團(tuán)本身股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的財務(wù)約束與激勵機(jī)制，而且還包括母子公司之間的財權(quán)劃分以及財務(wù)約束和激勵、成員企業(yè)之間財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

　　財務(wù)治理實(shí)質(zhì)是財務(wù)權(quán)限的劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理機(jī)制。這種管理機(jī)制具有以下特點(diǎn)：第一，多層次的財務(wù)治理主體。從公司的終極財產(chǎn)所有權(quán)至最終財產(chǎn)使用管理權(quán)之間，存在著多層次的委托代理關(guān)系，因此，企業(yè)財務(wù)治理主體表現(xiàn)為多層次性，即每一層面都是下一層面的財務(wù)治理主體。第二，它有多個不同的特定財務(wù)治理客體。各治理主體在其財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)分配權(quán)和財務(wù)決策權(quán)范圍內(nèi)被掌管、被制約的對象，可能是子公司的經(jīng)營者及其財務(wù)行為，也可能是公司某一職能部門的財務(wù)收支活動，或是同一層面其他職能部門的財務(wù)行為。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一個財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中。第四，相互制衡是財務(wù)治理中的基本狀態(tài)，任何一方超越自己的權(quán)利與義務(wù)作為或不作為，都可能使這種制衡關(guān)系遭到破壞。

　　從財務(wù)利益機(jī)制角度看，財務(wù)治理所要回答的問題是，什么樣的財務(wù)制度最有利于保護(hù)投資者在企業(yè)里的資產(chǎn)，并且得到合理的投資回報。這里包括企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息披露、財務(wù)責(zé)權(quán)利的制度安排、財務(wù)激勵與約束機(jī)制、母公司對子公司的激勵與約束機(jī)制、財務(wù)監(jiān)控等等。集團(tuán)財務(wù)治理的主體不僅包括權(quán)益資本的出資者、債務(wù)資本的提供者，還包括受托理財者（經(jīng)營者）、工會組織、政府部門（稅務(wù)部門、證券監(jiān)管部門），以及客戶和供應(yīng)商。集團(tuán)財務(wù)治理要求每一個層次的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)對財權(quán)的配置符合法律規(guī)范要求，同時不因產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系破壞各自治理結(jié)構(gòu)的完整性。集團(tuán)財務(wù)治理客體是整個集團(tuán)財務(wù)資源的配置權(quán)。集團(tuán)公司的財權(quán)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、內(nèi)部財務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、審計(jì)稽核權(quán)、績效考核權(quán)，集團(tuán)公司的財權(quán)配置和分割組合既有橫向與縱向，也有動態(tài)與靜態(tài)。

　　集團(tuán)財務(wù)治理同樣也有外部治理和內(nèi)部治理兩種。外部治理需要通過發(fā)揮資本市場、經(jīng)理市場、產(chǎn)權(quán)市場等市場機(jī)制來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部治理通過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)主體間形成一套相互激勵、相互制約的制度安排實(shí)現(xiàn)一定的治理目標(biāo)。由于集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是由一個個相對獨(dú)立且完整、不同主體層次的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)通過產(chǎn)權(quán)鏈組織在一起的，所以治理層次在集團(tuán)公司顯得特別突出。主要涉及兩個層次，即出資者財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)。出資者財務(wù)是要實(shí)現(xiàn)資本報酬最大化，治理內(nèi)容包括：對投資、投資監(jiān)管、投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的行為，對財務(wù)關(guān)系進(jìn)行管理的行為，形成對經(jīng)營者進(jìn)行約束和激勵的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)；經(jīng)營者財務(wù)受制于出資者財務(wù)，因?yàn)榇嬖谒�有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，因此，經(jīng)營者財務(wù)最基本的職能是執(zhí)行職能，經(jīng)營者作出專業(yè)決策和判斷，以在各種利益沖突中尋找一種平衡�？傊�，集團(tuán)財務(wù)治理要明確界定集團(tuán)總部與成員公司之間決策權(quán)的分割，同時要建立對成員公司績效度量和評價以及相應(yīng)的激勵懲罰制度。

　　二、集團(tuán)企業(yè)的特征及其對財務(wù)治理的要求

　　企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶、由多個企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。組建集團(tuán)的宗旨是謀求母公司資本杠桿效應(yīng)的最大發(fā)揮和資本的最有效利用，以獲取最大的整體效益。把握集團(tuán)企業(yè)與單個企業(yè)的特征以及這些特征對財務(wù)治理的要求，是構(gòu)建有效財務(wù)治理機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　1、企業(yè)集團(tuán)是個多法人聯(lián)合體

　　企業(yè)集團(tuán)是由兩個或兩個以上相互獨(dú)立而又在資金、存貨購銷、技術(shù)合作等方面相互聯(lián)系的法人組合而成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。成員企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立的法人實(shí)體。企業(yè)集團(tuán)以核心企業(yè)為中心（母公司），通過控股、參股等方式實(shí)現(xiàn)對眾多法人企業(yè)的調(diào)控。下屬子公司是獨(dú)立的法律實(shí)體，決定了母公司對下屬子公司的治理不能采用行政干預(yù)手段，平等對待所有股東是公司治理的重要原則。集團(tuán)財務(wù)治理的效率和效果不僅取決于出資者財權(quán)的科學(xué)行使，還取決于利益相關(guān)者的共同作用。股權(quán)高度集中決定了大股東對董事會和經(jīng)理層具有很強(qiáng)的控制力，公司治理的主要矛盾體現(xiàn)大股東和其他股東的利益沖突。小股東通常并不謀求治理權(quán)利，但他們對于能否得到控股股東和管理層的公平對待高度關(guān)注。集團(tuán)與參股股東、社會公眾小股東的溝通和利益協(xié)調(diào)對于營造良好的公司治理文化、減少財務(wù)治理的阻力、創(chuàng)造多方共盈贏的局面具有極其重大的意義。

　　2、企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)具有多樣性

　　單個企業(yè)的目標(biāo)是唯一的，即追求單個企業(yè)股東權(quán)益最大化或企業(yè)價值最大化，所有的部門必須為此目標(biāo)努力。企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，設(shè)立企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的核心是“企業(yè)集團(tuán)財富最大化”。然而，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與成員企業(yè)追求的目標(biāo)不一定一致。雖然企業(yè)集團(tuán)可以通過整合與控制將目標(biāo)分解至每個成員，但每個成員并不因?yàn)榻邮芄芾矶鴨适Хㄈ巳烁裆系莫?dú)立性，成員企業(yè)仍以自己的名義進(jìn)行活動，并獨(dú)立地享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)和民事責(zé)任。在委托代理情況下，雙方由于信息不對稱、代理層次多、跨度大，子公司管理者很可能為了子公司的利益和追求個人效用最大化，而違背母公司的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)作為以資本為紐帶的企業(yè)群體，集團(tuán)財務(wù)治理只能通過資本控制，而不是通過行政管理來實(shí)現(xiàn)。

　　3、集團(tuán)類型多樣化

　　以企業(yè)集團(tuán)中業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低以及管理意圖，將集團(tuán)分為業(yè)務(wù)經(jīng)營型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)投資型三種類型。三種類型企業(yè)集團(tuán)及基本特征如下表：

　　需要說明的是，有些集團(tuán)可能同時兼有兩類甚至三類集團(tuán)類型的特征，不能簡單地歸為哪一類。例如，某一直從事家電生產(chǎn)經(jīng)營的集團(tuán)，通過并購曾一度擁有一批房地產(chǎn)企業(yè)和飲食服務(wù)業(yè)，董事會意圖很明確，擁有房地產(chǎn)和飲食企業(yè)是因?yàn)楫?dāng)時該兩類企業(yè)具有較高的投資回報。從管理意圖和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度看，從事各類家用電品生產(chǎn)的企業(yè)群屬于戰(zhàn)略管控型，而對房地產(chǎn)和飲食企業(yè)則屬于財務(wù)投資型。財務(wù)投資型集團(tuán)借助資本優(yōu)勢及其衍生能力控制資產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)資源，通過控股、參股目標(biāo)公司，進(jìn)行有效的投資組合，來實(shí)現(xiàn)投資收益最大化。典型的財務(wù)投資型集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)聯(lián)程度很低，甚至是不相關(guān)的，總部對業(yè)務(wù)單元的介入程度也很低。集團(tuán)總部不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是著眼于控股和資本運(yùn)作，通過注入資本和注入管理來實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)是對主要的收購、投資或撤資做出決定。

　　與戰(zhàn)略管控型和業(yè)務(wù)經(jīng)營型集團(tuán)相比，財務(wù)投資型集團(tuán)總部人員最少，主要承擔(dān)對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資結(jié)構(gòu)的職能。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，總部應(yīng)當(dāng)設(shè)置融資部、投資部、審計(jì)部、規(guī)劃與信息部、財務(wù)部等部門。

　　財務(wù)投資型集團(tuán)通常采用分權(quán)管理模式，各業(yè)務(wù)單元擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，總部通常不直接干預(yù)各業(yè)務(wù)單元預(yù)算的編制與執(zhí)行過程，但預(yù)算依然是其進(jìn)行財務(wù)控制的有效手段�？偛吭陬A(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，如規(guī)定各業(yè)務(wù)單元的必要報酬率（凈資產(chǎn)收益率或總資產(chǎn)報酬率）、利潤額和現(xiàn)金流指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)，其特點(diǎn)是母公司擁有核心產(chǎn)業(yè)，獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營，通過產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品優(yōu)勢，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行集團(tuán)化管理，對外提高市場占有率，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)價值鏈一體化并節(jié)約交易成本。母子公司之間存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，總部擁有重大經(jīng)營與財務(wù)決策權(quán)。子公司的戰(zhàn)略問題，如重大資金籌集、大型項(xiàng)目投資、長期投資、財務(wù)經(jīng)理任免等事項(xiàng)由集團(tuán)總部財務(wù)機(jī)構(gòu)集中統(tǒng)一管理；具體、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如營運(yùn)資金管理、擬訂財務(wù)預(yù)算等次要財務(wù)決策，由各子公司運(yùn)作管理，企業(yè)集團(tuán)僅起協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。母公司建立機(jī)構(gòu)監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)方案，質(zhì)詢子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)作的可行性。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)營型集團(tuán)的特點(diǎn)是母公司擁有核心產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層和職能機(jī)構(gòu)依托于核心企業(yè)，核心企業(yè)的牌子和企業(yè)集團(tuán)的牌子并存。因各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，表現(xiàn)為同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，即橫向一體化或縱向一體化，因此要求母公司對子公司實(shí)施全方位的經(jīng)營集權(quán)，進(jìn)行全方位業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃，財務(wù)控制完全集中，資金的流量和流向完全在企業(yè)集團(tuán)的掌控之內(nèi)。這種模式多在礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用，規(guī)模較小、產(chǎn)品單一的企業(yè)也容易采用這種模式。日本豐田汽車公司在國內(nèi)外有很多子公司，但所有的子公司都無權(quán)銷售整車和零部件，公司總部掌控所有子公司的生產(chǎn)計(jì)劃、財務(wù)和人事權(quán)。采用這種生產(chǎn)模式，是因?yàn)槠�車市場的開發(fā)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)都需要高投入，同時汽車的生產(chǎn)特點(diǎn)決定了對經(jīng)濟(jì)規(guī)模要求也很大，如果每個子公司獨(dú)立擁有經(jīng)營和銷售權(quán)，必將造成內(nèi)部削價競爭，使公司整體損失。我國的一汽集團(tuán)、儀征化纖集團(tuán)等也屬于這種模式。

　　財務(wù)治理模式的選擇受企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素影響，不存在最佳的管理控制模式，只存在適應(yīng)某一特定行業(yè)企業(yè)、某一特定時期的管理控制模式。

　　當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)治理存在的問題

　　我國早期成立的集團(tuán)企業(yè)大多是政府劃轉(zhuǎn)的，企業(yè)所有權(quán)及大部分控制權(quán)不屬于企業(yè)，而屬于政府。隨著國有企業(yè)改制、兼并的深入，集團(tuán)企業(yè)受市場、戰(zhàn)略因素的驅(qū)動，以資本運(yùn)營為紐帶的關(guān)系逐漸增強(qiáng)。我國集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)治理方面問題突出，公司法人治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，決策的權(quán)責(zé)利制衡機(jī)制存在缺陷；治理結(jié)構(gòu)不完整，如主體不完整、客體模糊、治理手段落后。從集團(tuán)總部的功能建設(shè)來看，總部制定和統(tǒng)一規(guī)劃的能力較弱，戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心、投融資中心功能發(fā)揮不充分，對整個集團(tuán)的資源難以進(jìn)行有效的配置；集團(tuán)總部缺乏對各分公司業(yè)績的評價和監(jiān)督，財權(quán)配置有不合理、不協(xié)調(diào)因素；子公司及其經(jīng)營者管理目標(biāo)的逆向選擇矛盾嚴(yán)重。

　　我國集團(tuán)公司內(nèi)部基本的治理結(jié)構(gòu)為：董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理執(zhí)行層。在國有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，董事會和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。目前由國資委直接監(jiān)管的100多家中央企業(yè)中，集團(tuán)一級實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的很少，大都是單一的國資體制。相當(dāng)大一部分國有集團(tuán)沒有建立董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實(shí)。對于已建立董事會、監(jiān)事會的集團(tuán)來講，存在著財務(wù)治理客體模糊，各項(xiàng)與財權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問題。財權(quán)的配置存在兩種極端：一種情況是財權(quán)高度集中于母公司，無視子公司作為一個獨(dú)立的企業(yè)法人應(yīng)具有獨(dú)立的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的財權(quán)。這種集權(quán)模式容易抑制子公司的積極性和主觀能動性，造成人力物力的浪費(fèi)。另一種情況是嚴(yán)重的分權(quán)，從形式上看，母子公司具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但事實(shí)上子公司具有獨(dú)立的重大財權(quán)，母公司僅為信息匯總和統(tǒng)計(jì)中心。這種分權(quán)式造成違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于控制集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險、不利于集團(tuán)企業(yè)整體的會計(jì)監(jiān)管。造成上述狀況的原因在于財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的滯后，沒有構(gòu)建起與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)行為模式和分級授權(quán)與控制體系，缺乏完整健全的財務(wù)約束和激勵機(jī)制。

　　1、母公司空心化

　　在上世紀(jì)90年代國有企業(yè)的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司再上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大和母公司空心化。在大型企業(yè)集團(tuán)，管理鏈較長，管理級次較多，位于金字塔頂端的總部，基本上為戰(zhàn)略管控型，一級子集團(tuán)為具體經(jīng)營型�？梢钥隙ǖ卣f，幾乎所有的大集團(tuán)母公司都面臨著空心化的問題。

　　華源集團(tuán)董事長周玉成決定將母子公司體制向事業(yè)部體制過渡，這是來自于整合上藥的經(jīng)驗(yàn)。在以往的上藥集團(tuán)，母公司之下最深的跨度有7層子公司，子公司層層設(shè)障，集團(tuán)母公司的管控職能幾乎形同虛設(shè)。對此周玉成有個形象的說法，“上藥有大大小小幾百個法人單位，一個法人就是一個諸侯，一個董事會就是一道屏障，子公司創(chuàng)造的利潤只是在紙面上屬于母公司，在實(shí)際運(yùn)作中，可能只是因?yàn)槟骋粚幼庸�司的董事會決定當(dāng)年不分紅，母公司就拿不到這份利潤。所以國有企業(yè)的很多母公司是完全空心化的�！焙荛L一段時間，并購、重組似乎成為華源高速成長、迅速擴(kuò)張的重要手段。從華源成立到現(xiàn)在，由周玉成本人親自經(jīng)手的國企收購案大大小小不下90起。但弊端同樣明顯：母公司空心化的傾向正露出端倪。在分析根源后周玉成認(rèn)為，最大的問題還在于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的錯誤，不恰當(dāng)?shù)亩嘣�化�?dǎo)致了企業(yè)結(jié)構(gòu)性的障礙。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競爭能力。擴(kuò)張是快樂的，但收縮是痛苦的。企業(yè)也應(yīng)該“有所為，有所不為”。

　　2、代理效率低下，財務(wù)監(jiān)控形同虛設(shè)

　　在一般企業(yè)里，股東與董事會、董事會與經(jīng)理層之間有委托代理關(guān)系；在集團(tuán)公司，集團(tuán)公司的所有者與經(jīng)營者之間存在典型的委托代理關(guān)系，而集團(tuán)內(nèi)層層的控股關(guān)系使得集團(tuán)公司的經(jīng)營者與子公司、分公司的經(jīng)營者之間存在著復(fù)雜多重的委托代理關(guān)系。這種多重委托代理關(guān)系往往使委托人與代理人之間目標(biāo)不一致、信息不對稱，委托人對代理人監(jiān)控困難。在一定情況下，代理人可能利用權(quán)限惡意代理、無責(zé)任代理或者尋租，造成代理效率低下，集團(tuán)總公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控缺少力度。

　　很多上市公司的子公司規(guī)定，超過一定金額的對外擔(dān)保必須通過董事會授權(quán)。但在實(shí)際中，子公司為地方關(guān)系戶擔(dān)保的現(xiàn)象很多，直到造成損失、集團(tuán)總公司清理整頓時才發(fā)現(xiàn)。集團(tuán)公司對子公司監(jiān)控失效的例子中，最為著名的莫過于ST銀廣廈。在ST銀廣廈的公告中有：“公司內(nèi)部財務(wù)核查制度不太健全，而且由于銀廣廈下屬子公司眾多，難以一一清查�！笨偣�司對子公司天津公司總裁充分信任，人情大于章程，總部財務(wù)從來沒有對天津公司進(jìn)行核查。隨著集團(tuán)公司規(guī)模增大，集團(tuán)內(nèi)部橫向與縱向聯(lián)系增多，母公司與子公司、分公司之間，以及子公司之間都可能互相持股，內(nèi)部交易復(fù)雜，擔(dān)保頻繁，從而加大了子公司操縱利潤的風(fēng)險以及集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。有關(guān)集團(tuán)財務(wù)治理的教訓(xùn)告訴我們：任何一個子公司，無論其業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)有多大，也不論其經(jīng)營管理層能力有多強(qiáng)，集團(tuán)總公司都應(yīng)該對其財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控。

　　3、母公司對子公司財務(wù)決策的過度干預(yù)

　　與前面所說的不同，某些集團(tuán)公司為了防止子公司的行為偏離整個集團(tuán)利益，對子公司實(shí)施集權(quán)式控制，過度干預(yù)子公司財務(wù)活動。從理論上講，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是最高決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層擁有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，集團(tuán)公司對子公司的控制須通過子公司的股東大會和董事會來實(shí)現(xiàn)。但在實(shí)際中，股權(quán)集中現(xiàn)象嚴(yán)重，總公司對子公司的財務(wù)決策越權(quán)控制。

　　在我國上市公司中這種現(xiàn)象比較多。不少上市公司同時又屬于一家企業(yè)集團(tuán)，作為一家上市公司，它擁有獨(dú)立的法人地位，在財務(wù)上應(yīng)該擁有自主決策權(quán)；然而它的母公司以第一大股東的身份，通過直接調(diào)撥，或借用子公司的名義貸款等方式抽走了子公司的大量資金。ST輕騎擁有資產(chǎn)不過10億元，而2002年輕騎集團(tuán)竟然欠下ST輕騎29.96億元，直接導(dǎo)致ST輕騎2002年巨虧34億元。目前監(jiān)管部門已經(jīng)采取措施解決上市公司大股東侵占上市公司資金的問題。然而，大多數(shù)集團(tuán)公司的子公司還不是上市公司，財務(wù)的自主權(quán)就更難以得到保障。

　　例如猴王集團(tuán)財務(wù)治理的失敗，猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司。1992年8月進(jìn)行股份化改造，1993年11月在深圳證券交易所上市，是全國最早的上市公司之一。在2000年1月之前，猴王股份出示的經(jīng)營業(yè)績一直都很好。1998年年報它還保有配股資格。而在2001年2月，湖北宜昌市中級人民法院宣布其進(jìn)入破產(chǎn)程序。為什么猴王股份會落到如此地步？直接原因就是猴王集團(tuán)的破產(chǎn)破掉了猴王股份的10億元債權(quán)（而猴王股份是猴王集團(tuán)的第一大債權(quán)人）。

　　本來一個很有前途的企業(yè)，為什么會這么快就破產(chǎn)了呢？其原因主要有兩個，第一，盲目擴(kuò)張。猴王集團(tuán)的陳列室展示了集團(tuán)鼎盛時期的各類產(chǎn)品，除焊材以外，還包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油發(fā)動機(jī)、金剛石等，這還沒有包含其他不便集中展示的產(chǎn)業(yè)，如船運(yùn)業(yè)、建筑業(yè)、酒店業(yè)等等。至于猴王集團(tuán)究竟有多少家企業(yè)，至今沒有一個確切的數(shù)字。這些企業(yè)遍布全國，橫跨十幾個行業(yè)。盲目擴(kuò)張的結(jié)果使集團(tuán)背上了沉重的包袱。第二，投資失誤。猴王集團(tuán)曾進(jìn)行過大量投資，其中投資在外地辦30個電焊條聯(lián)營廠損失4.87億元；投資19個其他企業(yè)和單位損失1.31億元。在1994一1996年期間，猴王集團(tuán)炒股的直接虧損達(dá)2.596億元，由于炒股向各個證券公司透支達(dá)2.4億元，兩者合計(jì)達(dá)5億多元。

　　盲目擴(kuò)張和投資損失占用了大量資金。為了滿足自己對資金的需求，猴王集團(tuán)利用自己是猴王股份有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢、或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用、或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團(tuán)公司從股份公司調(diào)走了大量資金。由于在很長一段時間里，猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財物都攪在一起，使得這種行為在猴王集團(tuán)暢通無阻。

　　猴王集團(tuán)毫無理性的為所欲為，不僅使集團(tuán)走入死地，也拖跨了猴王股份。如果從財務(wù)角度對猴王事件進(jìn)行分析，就會發(fā)現(xiàn)不論是猴王集團(tuán)還是猴王股份，都沒有健全的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，以至于它們的財務(wù)行為幾乎不受約束。所以，有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)對一個公司的健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。但隨著專業(yè)化和分工的發(fā)展，市場日益擴(kuò)大，交易日益復(fù)雜，參與交易的人員日日益增多，導(dǎo)致信息不對稱，欺詐、違約行為不可避免。為了規(guī)范人們之間的相互關(guān)系，把阻礙合作的因素減少到最低程度，就產(chǎn)生了制度。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)從根本上來說是為了規(guī)范董事會、高級經(jīng)理人員和財務(wù)經(jīng)理的行為，使企業(yè)的財務(wù)活動更理性化，更符合股東的利益。猴王集團(tuán)為什么會毫無理性的大肆擴(kuò)張？它的擴(kuò)張并不符合股東的利益，只是滿足了經(jīng)營者的盲目自大。當(dāng)經(jīng)營者的財務(wù)行為違背了股東的利益時，這種行為應(yīng)該受到制止。但是由于其財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的缺陷，使得當(dāng)經(jīng)營者的個體理性違背集體理性時，經(jīng)營者的行為并沒有受到制止。

　　對于公司本身來說，完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，可以從以下幾個方面入手。1.界定清晰的財務(wù)主體。財務(wù)主體是指具有獨(dú)立或相對獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體。財務(wù)主體必須是一個獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)主體，必須是有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的利益主體。無論財務(wù)主體采取何種組織形式，這種組織都必須內(nèi)含著經(jīng)濟(jì)功能。從猴王事件來看，股份公司和猴王集團(tuán)本應(yīng)是兩個財務(wù)主體，但由于沒有清晰地加以界定，使得公司和集團(tuán)的人財物混在一起，集團(tuán)的破產(chǎn)給了公司致命的打擊。2.財權(quán)的適當(dāng)劃分。適當(dāng)劃分財務(wù)決策權(quán)，財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)。對于公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)必須賦予股東大會的代表機(jī)構(gòu)——董事會，由董事會全體成員集體進(jìn)行決策。一般的財務(wù)事項(xiàng)可以由經(jīng)理人員決定。財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)職能部門擁有財務(wù)執(zhí)行權(quán)，即使是總經(jīng)理也不得隨便進(jìn)行干預(yù)。公司的財務(wù)監(jiān)督權(quán)則賦予公司的監(jiān)事會，負(fù)責(zé)對董事會和經(jīng)理人員的財務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督。猴王股份公司也曾制定過章程，要求1500萬元以上的投資項(xiàng)目必須通過董事會，但后來公司并沒有真正執(zhí)行。財權(quán)的過度集中而又沒有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督往往是造成投資失誤的根本原因。3. 建立財務(wù)激勵-——約束機(jī)制。不僅是各企業(yè)內(nèi)部董事會與經(jīng)理層之間建立激勵約束機(jī)制，而且，母公司與子公司、分公司之間在財務(wù)權(quán)限上也要有激勵與約束，以集團(tuán)企業(yè)的整體利益為出發(fā)點(diǎn)。

　　4、集團(tuán)預(yù)算制度虛設(shè)或不健全

　　母公司財務(wù)部門的一個重要角色就是計(jì)劃、制定和決策支持，預(yù)算首當(dāng)其沖。2002年原國家經(jīng)貿(mào)委在國有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理，但部分集團(tuán)執(zhí)行效果不甚如意，勞民傷財。目前，我國大多數(shù)集團(tuán)公司仍用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其特點(diǎn)是：重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系妨礙集團(tuán)公司長久戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系。

　　預(yù)算控制是集團(tuán)公司財務(wù)控制的一項(xiàng)重要機(jī)制，集團(tuán)公司內(nèi)部存在著復(fù)雜的層層控股關(guān)系，代理鏈拉長常常導(dǎo)致集團(tuán)公司代理效率下降，集團(tuán)預(yù)算在實(shí)際中沒有起到應(yīng)有的控制作用。

　　集團(tuán)公司財務(wù)治理架構(gòu)的完善

　　21世紀(jì)的集團(tuán)公司面臨的理財環(huán)境日趨復(fù)雜：集團(tuán)經(jīng)營國際化，資本市場全球化，跨國公司主宰世界經(jīng)濟(jì)；國內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)改革，加入WTO后市場準(zhǔn)入門檻降低，國外競爭者蜂擁而至。與此相適應(yīng)，集團(tuán)公司的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)也須發(fā)生重大轉(zhuǎn)型，財務(wù)職責(zé)將從過去的募集資金、交易處理、成本控制、全面預(yù)算、財務(wù)狀況分析和報告轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、價值管理、投融資管理、業(yè)務(wù)流程管理、全面質(zhì)量管理、整合資源、企業(yè)重組、納稅籌劃、績效評估等與創(chuàng)造公司價值、實(shí)施風(fēng)險管理、提高核心競爭能力等重大決策上來。

　　集團(tuán)公司采用什么樣的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，在很大程度上決定著其應(yīng)當(dāng)采用的組織結(jié)構(gòu)。在集團(tuán)公司的財務(wù)管理體系上形成一套有效的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制，以便形成有效規(guī)范的約束制度和激勵制度，才能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢。經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性決策，決策的效果首先取決于決策權(quán)的配置。集團(tuán)公司財務(wù)治理的核心是財權(quán)的配置，這里主要說的是財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

　　1、公司治理理論與財務(wù)治理

　　公司治理理論是企業(yè)理論的重要組成部分，公司治理理論認(rèn)為，“公司治理以現(xiàn)代公司為主要對象，以監(jiān)督與激勵為核心內(nèi)容”，“公司治理不僅僅研究公司治理結(jié)構(gòu)中對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡作用，也強(qiáng)調(diào)如何通過公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制來保證公司決策的有效性和科學(xué)性，從而維護(hù)公司多方面利害相關(guān)者的利益”。財務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。

　　財務(wù)治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種激勵約束機(jī)制；不僅僅指內(nèi)部治理（資本結(jié)構(gòu)安排等），而且涵蓋外部治理（債權(quán)人、政府等參與治理）；財務(wù)治理是對企業(yè)財務(wù)資源的全面整合，是促進(jìn)企業(yè)財務(wù)決策科學(xué)、有效的共同治理。公司治理的形式?jīng)Q定財務(wù)治理的形式，公司治理的目標(biāo)影響財務(wù)治理的目標(biāo)。財務(wù)治理是公司治理的財務(wù)方面，但它們之間也有區(qū)別，首先，它們的著眼點(diǎn)不同。公司治理制衡的著眼點(diǎn)在于公司內(nèi)部人事組織制度及由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益、剩余索取和監(jiān)督權(quán)力的分配，經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)、構(gòu)建與調(diào)整，以及由此產(chǎn)生的激勵約束問題；財務(wù)治理制衡的著眼點(diǎn)在于財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)收支決定權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)人員尤其是高層財務(wù)管理人員的配置問題。其次，運(yùn)行方式不同。公司治理的運(yùn)行方式主要是通過確定董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的人選，規(guī)定各自的職責(zé)權(quán)限和激勵方法，形成制衡關(guān)系；財務(wù)治理的運(yùn)行方式主要是通過對不同經(jīng)營管理層在財務(wù)決策、財務(wù)執(zhí)行、財務(wù)人員安排和財務(wù)監(jiān)督等方面進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，形成財務(wù)活動管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系。第三，激勵的側(cè)重點(diǎn)不同。公司治理的激勵形式主要側(cè)重對經(jīng)營管理層的職位提升、預(yù)期收入增加、薪酬或期權(quán)、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵；而財務(wù)治理側(cè)重用貨幣價值形式實(shí)行的薪酬、期權(quán)或期股的激勵。第四，約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。公司治理的約束制度偏重行政、人事、經(jīng)濟(jì)和法律等方面；財務(wù)治理的約束制度側(cè)重于以貨幣價值形式表現(xiàn)的薪酬降低、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、賠償經(jīng)濟(jì)損失和取消期權(quán)期股等。

　　2、完善法人治理結(jié)構(gòu)

　　公司法人治理是一種監(jiān)督和制衡機(jī)制，它聯(lián)接并規(guī)范公司資本所有者、董事、經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會。母公司可以憑借其出資者身份介入子公司董事會，對子公司重大財務(wù)決策施加影響。一方面母公司董事會制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管理政策，擬訂考核指標(biāo)；另一方面通過信息支持系統(tǒng)對子公司追蹤監(jiān)控。完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)是建立有效的財務(wù)監(jiān)管體系的基石。

　　如武鋼集團(tuán)的財務(wù)治理。武漢鋼鐵股份有限公司是由武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司作為發(fā)起人，采用發(fā)起設(shè)立方式，于1997年11月創(chuàng)立，1999年8月3日，在上海證券交易所掛牌上市。2004年6月，公司成功增發(fā)14.1億股新股，募集資金89.99億元，收購了武鋼集團(tuán)未上市的鋼鐵資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，使其鋼鐵主業(yè)整體上市，并成為國內(nèi)第二大鋼鐵上市公司。武漢鋼鐵股份有限公司與原武鋼公司的主業(yè)重組后，已擁有達(dá)到當(dāng)今世界先進(jìn)水平的煉鐵、煉鋼、軋鋼等完整的鋼鐵生產(chǎn)工藝流程，包括11個生產(chǎn)主體廠以及17個相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營與管理部門。

　　依據(jù)國家法律法規(guī)要求，公司建立了股東大會、董事會和監(jiān)事會分立的組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營、決策、監(jiān)督相互制衡的機(jī)制；設(shè)置了獨(dú)立董事，并建立了關(guān)聯(lián)董事和關(guān)聯(lián)股東回避的制度；為保障股東，特別是中小股東的權(quán)益，公司嚴(yán)格執(zhí)行第三方獨(dú)立的財務(wù)審計(jì)和嚴(yán)格的信息披露管理制度。武鋼財務(wù)公司堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作，形成了公司權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、經(jīng)營者三者之間相互制衡，相互約束的規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　財務(wù)公司拓展存款市場，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)成員提供個性化的信貸方案，為集團(tuán)發(fā)展提供了有利的資金保障，也為公司提供了穩(wěn)定的利息收入來源。武鋼財務(wù)公司適應(yīng)集團(tuán)資金集中管理的要求，創(chuàng)新結(jié)算服務(wù)手段，逐步發(fā)展成為集團(tuán)結(jié)算中心和票據(jù)中心。多渠道的為母公司提供籌集所需資金，降低財務(wù)費(fèi)用，在降低籌資成本和籌資風(fēng)險方面起到了重要作用。財務(wù)公司把利潤目標(biāo)和服務(wù)集團(tuán)的目標(biāo)結(jié)合起來，展現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的優(yōu)勢。

　　3、集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)治理權(quán)的配置

　�。�1）財務(wù)決策權(quán)的配置

　　理論上講，集團(tuán)公司的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會和董事會。但在實(shí)務(wù)中，股東會和董事會所擁有的財務(wù)決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行，這就需要研究財務(wù)決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理之間的分割與配置問題。

　　一般來說，財務(wù)決策分為兩類：財務(wù)戰(zhàn)略決策和財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略主要由集團(tuán)公司的股東大會和董事會做出，而日常的財務(wù)決策由經(jīng)營者做出。從資源合理配置和整體效應(yīng)出發(fā)，集團(tuán)公司通過子公司的股東大會和董事會行使所有者財權(quán)，擁有財務(wù)預(yù)決算、投融資、收益分配政策等方面的決策權(quán)，同時賦予子公司經(jīng)理靈活的經(jīng)營權(quán)和財務(wù)管理的支配權(quán)，賦予子公司財務(wù)總監(jiān)一定的控制、執(zhí)行權(quán)，引導(dǎo)子公司按照集團(tuán)總公司的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策從事經(jīng)營管理活動。在這種財務(wù)決策權(quán)配置模式下，子公司監(jiān)事會行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)。在集團(tuán)公司財務(wù)治理中，子公司的股東大會和董事會是子公司的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，母公司通過控制子公司股東會和董事會來實(shí)現(xiàn)對子公司重大決策的控制。

　　現(xiàn)代公司往往把包括財務(wù)決策權(quán)在內(nèi)的所有決策權(quán)都授予董事會和經(jīng)理層，再按照最高管理層和董事會所確立的授權(quán)規(guī)則，將各項(xiàng)決策權(quán)逐級配給個人或子公司相應(yīng)部門，形成多重代理。隨著代理鏈的延長，財務(wù)決策越是接近基層，由代理人之間的利益沖突所導(dǎo)致的代理成本就越高，而由于信息不對稱所造成的信息成本會越來越小，這是財務(wù)由集權(quán)向分權(quán)過度的基本特征。

　�。�2）財務(wù)執(zhí)行權(quán)的配置

　　財務(wù)執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇，企業(yè)的財務(wù)執(zhí)行權(quán)應(yīng)完全屬于經(jīng)理層，經(jīng)理層依據(jù)股東會和董事會的授權(quán)執(zhí)行日常經(jīng)營管理活動。他的主要財務(wù)職能有：經(jīng)由董事會授權(quán)進(jìn)行日常財務(wù)決策；為董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；負(fù)責(zé)實(shí)施董事會制定的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案。在集團(tuán)公司，各子公司是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，必須維護(hù)子公司的權(quán)利和地位，發(fā)揮子公司經(jīng)營層的主動性和積極性。這一點(diǎn)，子公司與母公司的分公司不同，母公司可以根據(jù)管理的需要對分公司的財務(wù)活動進(jìn)行嚴(yán)格地限制，而子公司經(jīng)營層在權(quán)限范圍內(nèi)對財務(wù)活動有其自主性。

　�。�3）財務(wù)監(jiān)督權(quán)的配置

　　財務(wù)監(jiān)督是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有兩大監(jiān)督體系：一是內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系，包括橫向財務(wù)監(jiān)督、縱向財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督和員工財務(wù)監(jiān)督。二是外部財務(wù)監(jiān)督體系，包括政府的財務(wù)監(jiān)督、出資者的財務(wù)監(jiān)督、債權(quán)人的財務(wù)監(jiān)督和注冊會計(jì)師的財務(wù)監(jiān)督等。財務(wù)監(jiān)督主要體現(xiàn)在董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督。國內(nèi)外比較通行的董事會監(jiān)督措施有：通過董事會下設(shè)的審計(jì)委員會來審計(jì)監(jiān)督，或者實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制。

　　在子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)可以改善子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制缺乏的狀況，有助于規(guī)范子公司行為，使子公司在追求自身利益最大化的同時，維護(hù)和保障母公司產(chǎn)權(quán)利益最大化，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的一種有效方式。

　　目前有三種類型的財務(wù)總監(jiān)委派制：監(jiān)控型的財務(wù)總監(jiān)制，決策型的財務(wù)總監(jiān)制和混合型的財務(wù)總監(jiān)制。監(jiān)控型是指，集團(tuán)母公司可以出資者身份向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，對子公司的財務(wù)活動專門實(shí)施監(jiān)督和控制；財務(wù)總監(jiān)編制在母公司，薪酬由母公司支出，他不屬于子公司經(jīng)營決策層。決策型的財務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)母公司向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)直接介入子公司的管理決策層，受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，主持子公司的財務(wù)活動，同時也代表母公司對子公司行使決策職能�；旌闲偷氖侵�，母公司委派的財務(wù)總監(jiān)既代表母公司作為出資者行使對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動的監(jiān)督控制；也作為母公司在子公司中的經(jīng)營代表，貫徹執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及管理政策，同時也直接介入子公司的經(jīng)營決策層。

　　在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，要注意處理好財務(wù)治理權(quán)在集團(tuán)總公司與分公司之間、集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非子公司性的成員企業(yè)間的配置。

　　比如金鷹國際購物集團(tuán)的財務(wù)冶理。國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)，并在一定時期對下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。這與20世紀(jì)80年代中期以前，國外集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式和財務(wù)信息化管理。

　　1992年進(jìn)入中國市場的金鷹國際經(jīng)過近12年的努力，已經(jīng)形成房地產(chǎn)、百貨零售、高科技、汽車等四大板塊，市場影響輻射全國，在上海、廣州、昆明、南通、蘇州、揚(yáng)州、徐州、中山等地分別有大型百貨及汽車零售子公司進(jìn)駐。在金鷹國際的信息化建設(shè)中，值得關(guān)注的是，整體的實(shí)施和推進(jìn)以財務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)部門為主導(dǎo)。金鷹國際CFO韓相禮先生認(rèn)為，金鷹國際以投資為主，進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營，所以財務(wù)也就顯得更為重要，而這也決定了財務(wù)在信息化建設(shè)中的位置。

　　金鷹國際首先從百貨零售板塊的企業(yè)著手進(jìn)行財務(wù)系統(tǒng)的建立。在此之后，金鷹國際將其他集團(tuán)作為信息化實(shí)施的第二步戰(zhàn)略，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、高科技開發(fā)、汽車銷售連鎖等。除了專業(yè)性的要求以外，金鷹國際集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資、投資以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的財務(wù)管理。這種分步推進(jìn)的方式，在一定程度上降低了金鷹國際信息化建設(shè)的風(fēng)險，提升了集團(tuán)財務(wù)管理信息化的建設(shè)水平。

　　金鷹國際集團(tuán)具有集團(tuán)企業(yè)特征：頻繁跨越多個行業(yè)進(jìn)行并購，進(jìn)行適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期節(jié)奏的、高于社會平均收益的投資，但這也為管理帶來了很大的變數(shù)。與許多集團(tuán)型企業(yè)一樣，金鷹國際管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)在于：如何通過內(nèi)在的管理能力，實(shí)現(xiàn)不同經(jīng)濟(jì)利益體之間的協(xié)同，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)擴(kuò)張和發(fā)展。對于這些集團(tuán)型企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)資源的控制和合理配置，財務(wù)控制是其中一個基本而有效的控制手段。一般來說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制從總體來說是要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，在控制與自由中尋找一種平衡，實(shí)現(xiàn)“有控制的分權(quán)”。

　　4、建立相對集中的資金管理模式

　　資金管理是公司財務(wù)管理的中心，因?yàn)橘Y金是一個企業(yè)的血液。建立相對集中的資金管理模式是為了強(qiáng)化母公司對集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。大型企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段將導(dǎo)致資金使用率低。

　　目前國內(nèi)常見的資金集中控制模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等，其中統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于集團(tuán)總部管理同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，對于分支機(jī)構(gòu)多、分布地域廣泛的企業(yè)集團(tuán)不適宜；內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán)，例如四大國有商業(yè)銀行、中國移動通訊公司等。目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)采用的主要模式為結(jié)算中心或財務(wù)公司管理模式。財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部。其顯著特點(diǎn)是一個獨(dú)立的具有法人資格的企業(yè)，其權(quán)利和義務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于結(jié)算中心，與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。結(jié)算中心是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的資金管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)，主要為企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及整體利益服務(wù)。結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)理財?shù)穆毮懿块T，受企業(yè)集團(tuán)委托，代表企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，其管理目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)高度一致。財務(wù)結(jié)算中心的具體功能有：融通資金、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控、提高整體信用，降低財務(wù)風(fēng)險。在集團(tuán)內(nèi)部，有些子公司效益好，資金周轉(zhuǎn)快，而某些子公司資金相對匱乏，通過財務(wù)結(jié)算中心可以把集團(tuán)內(nèi)的閑散資金集中起來貸給最需要資金的子公司或分公司，提高集團(tuán)內(nèi)資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)。資金結(jié)算中心可以對子公司資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對其實(shí)施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)，挪用集團(tuán)內(nèi)部資金，使集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)結(jié)算中心成立后，集團(tuán)公司就可以以整體形象融資，增強(qiáng)了實(shí)力，提高了信用等級。同時，內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)，減少了外部融資，相對也降低了財務(wù)風(fēng)險。

　　5、優(yōu)化業(yè)績考核體系

　　母公司在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式，以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績考核體系，約束經(jīng)營者行為，防止代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，業(yè)績考核要與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相掛鉤。

　　預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的重要機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)部存在層層控股關(guān)系，預(yù)算控制使子公司經(jīng)營者的委托責(zé)任更加明細(xì)化。集團(tuán)公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評價子公司經(jīng)營者的業(yè)績，通過預(yù)算將經(jīng)理人的業(yè)績與利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)。預(yù)算的具體編制由企業(yè)的經(jīng)營層負(fù)責(zé)。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司通過控制董事會對各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)；母公司根據(jù)集團(tuán)公司的總體發(fā)展規(guī)劃，制定一定時期的目標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達(dá)的指標(biāo)和本公司的具體情況，獨(dú)立編制預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)，一經(jīng)確立，就成為母公司考核、評價子公司管理層經(jīng)營活動的依據(jù)。

　　6、建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

　　無論是資金控制、預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)督，還是業(yè)績評價，都必須以一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)，為集團(tuán)財務(wù)治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；二是提高集團(tuán)總部對財務(wù)活動實(shí)時監(jiān)控的能力，例如，在資金控制上，一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；三是一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計(jì)政策選擇以及會計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。

　　7、實(shí)施資源整合

　　集團(tuán)公司普遍存在著資源利用效率低下、閑置浪費(fèi)嚴(yán)重的問題，利潤的絕大部分來自于為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品；涉足行業(yè)廣；同行業(yè)股權(quán)分散，產(chǎn)業(yè)集中度低；規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)未充分發(fā)揮。

　　集團(tuán)公司在資源整合中應(yīng)采取強(qiáng)有力的措施，挖掘內(nèi)部潛力，充分調(diào)動內(nèi)部各種資源。第一，整合資本資源，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)做到：解決部分子公司盈利性很好但集團(tuán)持股比例低，而另一部分子公司盈利性差但集團(tuán)持股比例高的狀況；（2）縮短高盈利性企業(yè)的控股鏈條，解決集團(tuán)與少數(shù)股東收益倒置的現(xiàn)象，從而提高權(quán)益資本回報率。例如，集團(tuán)持有某二級公司70%的股份，該二級公司擁有60%股權(quán)的三級公司盈利很高，在這種情況下，該三級公司盈利屬于集團(tuán)的部分只有42%，而58%屬于少數(shù)股東利潤。第二，聚焦重點(diǎn)產(chǎn)品系列，增加或改變產(chǎn)品組合；區(qū)分哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些產(chǎn)品在消耗利潤。這有利于優(yōu)化資源配置，拓展利潤增長空間。第三，充分發(fā)揮一級子集團(tuán)的運(yùn)作管理功能，利用專業(yè)化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)采購、營銷、研發(fā)、資金的集中化管理。第四，剝離或外包非核心資產(chǎn)或非核心業(yè)務(wù)。

　　8、針對集團(tuán)公司構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)治理模式

　　前文中分析集團(tuán)公司類型時提到，依據(jù)集團(tuán)母公司對子公司的介入程度，集團(tuán)公司可以有三種類型：財務(wù)投資、戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)經(jīng)營。

　　財務(wù)投資型的集團(tuán)公司，子公司應(yīng)擁有較高獨(dú)立性的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但同時集團(tuán)公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)，因此，子公司董事會決定的重要財務(wù)戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)。主要包括：審查批準(zhǔn)子公司的基本財務(wù)制度，審查批準(zhǔn)子公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案，審查批準(zhǔn)子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案，審查批準(zhǔn)子公司的增資方案，審查批準(zhǔn)子公司的合并、分立、出粗、出售和破產(chǎn)方案，審查批準(zhǔn)子公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團(tuán)總體收益水平有重大影響的財務(wù)行為等。集團(tuán)公司還擁有對其子公司的財務(wù)監(jiān)督權(quán)限，主要包括：委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管，對公司經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考評，檢查監(jiān)督集團(tuán)財務(wù)政策的執(zhí)行情況，決定子公司董事長、監(jiān)事會主席和經(jīng)理的年薪和獎勵等。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)營型的集團(tuán)公司，集團(tuán)總公司不僅領(lǐng)導(dǎo)、開發(fā)、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，還解決招聘問題，詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，類似于集團(tuán)母公司與分公司之間的關(guān)系。集團(tuán)公司對其所屬的分公司的財務(wù)治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃槿�種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。這里有兩種情況，一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對獨(dú)立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責(zé)任和利益必須與財務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。對于母公司與分公司之間的財務(wù)治理體制，更多的傾向于集權(quán)式治理，可以將資金、成本的主要管理權(quán)集中在母公司，通過會計(jì)委派制等方式，加強(qiáng)對分公司日常財務(wù)活動的控制和監(jiān)督。

　　戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)公司，采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式構(gòu)建財務(wù)治理體制。制定戰(zhàn)略，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)運(yùn)作和方案指標(biāo)。

　　總之，有效的財務(wù)治理有助于協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系以及各個利害相關(guān)者在公司運(yùn)營中的矛盾和沖突，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力和向心力，促進(jìn)公司文化的健康發(fā)展，也有利于實(shí)現(xiàn)公司治理的各項(xiàng)目標(biāo)，有利于使公司向著預(yù)定的目標(biāo)方向發(fā)展。應(yīng)將財務(wù)治理問題作為集團(tuán)母公司和子公司治理的重中之重來抓。