在現(xiàn)今國際化的合并、收購和合資的商業(yè)環(huán)境中，能夠給出有意義的、可接受的反饋是必要的。
五項環(huán)境因素使反饋技巧有了實質(zhì)上的管理效力：
1、國際化的整合帶來了大量增加的合并和收購，這意味著管理人員要和他們非常不一樣的人一起工作。為了適應(yīng)，他們需要了解自己的行為。這也許可以通過使用管理反饋工具來達(dá)到。
2、復(fù)雜的遠(yuǎn)端團(tuán)隊和點陣式組織需要很多的管理人員，特別是需要年輕人，去學(xué)會從別人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。這意味著更多富有經(jīng)驗的管理人員，必須有能力去傳遞知識和為能力的發(fā)展提供反饋。
3、良好的表現(xiàn)和成本的減少帶來了日益增加的壓力，這意味著現(xiàn)在許多公司關(guān)注管理行為是否與表現(xiàn)的一樣好，以避免在人員增加和晉升的時候發(fā)生錯誤。許多公司也正在通過更加專業(yè)的運作方法，包括評估中心來幫助他們確定一個重要職位的最佳人選。監(jiān)控管理行為和使用評估中心都需要有反饋技巧。
4、日益緊縮的人才市場正在推動公司投入更多的時間和精力去，訓(xùn)練和激發(fā)他們所擁有的最好的人員。這需要那些管理人員能夠提供反饋。
5、日益增加的工作壓力正在迫使管理人員學(xué)會從直升機的角度觀察他們?nèi)绾沃鋾r間和分配優(yōu)先次序。為達(dá)到這個目標(biāo)，反饋是一種關(guān)鍵性的工具。
其中的一些反饋將是“正面的”或是“補充性的”，而更多是“負(fù)面的”或我們更愿意稱作為“有效轉(zhuǎn)變的反饋”。
當(dāng)工作跨越文化的不同性時，為轉(zhuǎn)變提供反饋是特別的復(fù)雜，因為轉(zhuǎn)換過程中的風(fēng)險打破了文化的規(guī)范和運作時的預(yù)期。除此之外，總的來講“良好”的反饋是那些能夠被接受且能夠滿足管理發(fā)展的規(guī)則。有三種因素，因為跨越文化的改變從而影響到反饋的有效性。 “文化銜接？”是我們使用的術(shù)語，用來描述成功地跨越文化的互動。
第一個因素包含了人們是否通過反饋來直接或間接地表明其想法。美國和法國的管理人員往往使用直接的表達(dá)和直率的方式。英國的管理人員則更多的使用含蓄地表達(dá)和間接的方式。 “直接講出來”和“直視前方”增加了管理人員的信任，但是對其他人而言——例如對亞洲人，中東人和一般南歐人來說——是令人不安的。
第二個因素與反饋的發(fā)送者期待和傳播的情感所受到的影響水平相關(guān)。例如，在一個反饋會議中，斯堪的那維亞，英國，法國，和亞洲的管理人員不希望受到情感方面的干擾。他們也不會希望反饋的發(fā)送者泄漏關(guān)于他自己的個人事務(wù)。而美國，意大利，拉丁美洲，和非洲的管理人員則將情感的因素融入職業(yè)環(huán)境中去，將正面的情感融入反饋會議中，更可能引起信任，可以在一些困難的反饋中擁有比較開放的空間。
適應(yīng)“情感影響因素”對反饋的發(fā)送者和接受者來說，都是一個文化問題。在處理反饋的過程中運用情感對管理人員是困難的，他們不習(xí)慣去做前面所述的情感交換。銜接跨越了這個因素，它要求知道一個人的限度和良好的開放尺度。
第三種因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里，它或者重要，或者不那么重要對接受者來說，可以“儀態(tài)大方”地離開反饋會議。例如，亞洲，中東，和西班牙的管理人員，都有榮譽觀念，如果改變的反饋是有效的，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬亍Ｃ绹�，德國的和斯堪的納維亞的管理人員們更多注重的是反饋內(nèi)容，而不是“面子”。文化側(cè)重在“面子”上也往往是個性化的反饋。
良好反饋普遍的規(guī)則強調(diào)“把人從任務(wù)中分離出來”的重要性。 “它不是個性化的”，或是“我沒有討論你，我正在討論你如何管理那個項目”，搞清楚在一種文化中哪里是“任務(wù)”和“人”，它們應(yīng)當(dāng)是分開的。
作為對跨越國界整合復(fù)雜性的反應(yīng)，全球的壓力和恐慌的人才對國際機構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。有效率的管理人員使用反饋來創(chuàng)造變革。就像其他跨越文化的領(lǐng)導(dǎo)階層的挑戰(zhàn)，這需要先了解某種文化特點，能夠去主動傾聽，并具有文化銜接的能力。
