“價值鏈”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。Porter將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動，企業(yè)從原材料采購開始到制成品再到實現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營活動構成了一條完整的價值鏈。后來Peter Hine進一步發(fā)展演繹價值鏈，將那些與生產(chǎn)行為直接相關或有影響的企業(yè)也包括進去，使不同企業(yè)間的“協(xié)同”成為新型價值鏈的一個重要特征。隨著信息技術的發(fā)展， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虛擬價值鏈概念，提出構建全球一體化基礎上的虛擬企業(yè)。價值鏈理論從之前的一種管理分析工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略。

　　價值鏈理論認為：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要控制住這些關鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競爭優(yōu)勢，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢，關鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價值同時產(chǎn)生比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

　　目前，相當一部分跨國公司采用價值鏈理論來管理其全球價值鏈。最常見的做法是，這些公司實施業(yè)務 “歸核”戰(zhàn)略，把經(jīng)營活動中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴格控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動外包出去，充分利用國際市場降低成本，提高競爭力和盈利水平。

　　例如耐克公司盡管在全球開展業(yè)務，但是公司總部僅僅掌握產(chǎn)品設計與研發(fā)、營銷這兩項活動，其它如產(chǎn)品生產(chǎn)、物流等諸多職能全部采用外包。這種戰(zhàn)略不僅不影響其正常的運營活動，反而使耐克能夠輕裝上陣，集中企業(yè)全部資源在產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷中，進一步鞏固了其全球第一運動品牌地位。

　　 建立企業(yè)價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義和必要性

　　（一）發(fā)展核心能力，建立競爭優(yōu)勢。

　　隨著全球經(jīng)濟一體化的出現(xiàn)，國內(nèi)市場競爭不斷加劇。伴隨著跨國公司的進入，競爭越來越具有“國內(nèi)市場國際化”的明顯特征。與擁有強大競爭力的跨國公司相比，中國本土企業(yè)面臨著重建競爭優(yōu)勢，發(fā)展企業(yè)核心能力的艱巨任務。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)在建立競爭優(yōu)勢時，與競爭對手相比，根本沒有必要、也不可能建立全面的競爭優(yōu)勢。企業(yè)只需要結合自身實際情況，集中企業(yè)資源重點發(fā)展具有一定優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競爭力，并放棄一些劣勢環(huán)節(jié)，就能獲得競爭優(yōu)勢。

　　價值鏈理論完全顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”。木桶理論要求企業(yè)重點去“補短”，以保證企業(yè)“滴水不漏”，從而獲得最大價值。而價值鏈理論則是干脆拆除企業(yè)競爭中的“短板”，打破木桶，加長原有的 “長板”，使之成為競爭的利器！

　?。ǘ崿F(xiàn)企業(yè)價值鏈的橫向整合，提高運營效率，避免 “規(guī)模陷阱”。

　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著產(chǎn)品線的延長和人員的增長，會出現(xiàn)效率低下、運營成本增加現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在企業(yè)收入增長，但利潤并沒有同步增長，也就是說企業(yè)在做大做強的同時，實際盈利能力沒有提高，甚至還會出現(xiàn)下降。這就是“規(guī)模陷阱”，也是“大企業(yè)病”的重要癥狀。出現(xiàn)這種問題的主要原因在于企業(yè)的成長只是一種規(guī)模的量變過程，企業(yè)的競爭力并沒有質(zhì)的提高，企業(yè)的規(guī)模也是不可能無限增長的。（邊際收入為零時為企業(yè)的最大規(guī)模）

　　價值鏈理論能夠使企業(yè)在準確分析自身優(yōu)劣勢的基礎上，通過虛擬經(jīng)營、業(yè)務外包等手段，主動消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢建立和鞏固企業(yè)核心能力，從而有效避免企業(yè)發(fā)展中的“規(guī)模瓶頸”以及管理效率低下的“大企業(yè)病”。更重要的是，通過價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，還能夠使企業(yè)實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的“橫向一體化”整合，間接實現(xiàn)多元化、尋求新增長點的目的，有效規(guī)避多元化陷阱。

　?。ㄈ┮詢r值鏈為顧客提升價值，避免價格戰(zhàn)陷阱，實現(xiàn)競爭突圍。

　　隨著市場競爭日益加劇和技術發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越明顯。僅僅依靠好的產(chǎn)品已不足以差別化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)流行的價格比較網(wǎng)站和一些團購網(wǎng)站使顧客擁有更多的產(chǎn)品選擇或價格選擇，買方力量不斷增強，這種環(huán)境變化對于任何企業(yè)都是強大的挑戰(zhàn)！

　　價值鏈戰(zhàn)略能夠有效降低外部環(huán)境變化帶來的沖擊。一方面它能夠最大限度降低企業(yè)運營成本，產(chǎn)生成本優(yōu)勢，使企業(yè)處于主動地位。其次，價值鏈上不同企業(yè)間的“協(xié)同”能夠在同等價格上為顧客提供更高的、更長期的價值，贏得顧客忠誠，從而在很大程度上規(guī)避了行業(yè)價格戰(zhàn)，實現(xiàn)競爭突圍。例如NVIDA公司在推出新一代電腦顯卡時，總是聯(lián)合世界著名的游戲開發(fā)商、內(nèi)存生產(chǎn)商等，同步推出新產(chǎn)品，包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真實的游戲、更高速度的顯存等，與聯(lián)盟企業(yè)一起推動整個產(chǎn)業(yè)的升級換代，贏得顧客。

　?。ㄋ模┏浞掷萌颍ㄒ约皡^(qū)域）經(jīng)濟一體化機遇。

　　全球經(jīng)濟一體化是企業(yè)發(fā)展的一次千載難逢的歷史機遇。全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)可以通過虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在低成本地區(qū)尋找合作伙伴，加工產(chǎn)品，在很大程度上避免了本地化投資、高成本運營帶來的風險。在某種程度上，“全球經(jīng)濟一體化”與企業(yè)“價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略”是共生共存的。沒有全球經(jīng)濟一體化，價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略就不可能最充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而跨國公司的價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略又進一步推動了全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展。

　　因此，無論是對于一個國家，還是一個企業(yè)，能否利用全球（或者區(qū)域）經(jīng)濟一體化的歷史機遇，建造自己的產(chǎn)業(yè)（或企業(yè)）價值鏈，或者成功成為全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的重要一環(huán)，直接關系著企業(yè)的未來前途，否則就面臨著被邊緣化的危險。中國之所以能夠成為“世界工廠”，也正是充分利用了全球經(jīng)濟一體化的歷史機遇，充分發(fā)揮自身的低成本優(yōu)勢，成為境外公司建立的產(chǎn)業(yè)價值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才成就了目前的制造業(yè)大國地位。

　　 基于價值鏈的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑

　　實施價值鏈戰(zhàn)略，首先進行價值鏈分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在此基礎上對企業(yè)的各

　　項運營環(huán)節(jié)進行“流程再造”（BPR），塑造企業(yè)核心競爭力。企業(yè)進行流程再造的其中一個重要方面是通過橫向一體化實現(xiàn)的，而實現(xiàn)橫向一體化的戰(zhàn)略手段包括虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)價值鏈分析

　　實施價值鏈戰(zhàn)略，首先是進行價值鏈分析，找出企業(yè)活動中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在企業(yè)的價值活動中， 并不是每一個環(huán)節(jié)都會使企業(yè)價值增值而具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)作為一個整體，只有某些特定的活動或活動之間的聯(lián)系是創(chuàng)造企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)。它可能來源于采購、設計、生產(chǎn)、人力資源管理、營銷、服務等活動過程， 也可能來自于價值鏈活動中某兩個或幾個活動之間的聯(lián)系， 或者某個活動的細分活動。對于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定， 需要估算每一項活動創(chuàng)造的價值及成本增量， 求得每一環(huán)節(jié)的附加價值， 進而確定企業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　　價值鏈分析的基本步驟：

　　第一，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，劃分企業(yè)的的主要價值活動。在劃分過程中，關鍵在于確定影響各項價值活動的成本動因。成本動因主要分為兩大類，一種是結構性成本動因，包括產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品的技術、范圍、多樣性等。另一種是執(zhí)行性成本動因，包括員工責任感、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度、產(chǎn)品設計合理程度等。通過這種可以量化的成本分析，找出自己優(yōu)勢的價值活動。

　　第二，分析外部產(chǎn)業(yè)價值鏈。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，不能局限于內(nèi)部價值鏈分析，還需要把企業(yè)置身于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，從戰(zhàn)略高度分析、考慮是否可以利用產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游來幫助企業(yè)進一步降低成本，或者調(diào)整企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈所處的位置。

　　 第三，分析競爭對手價值鏈。在充分識別競爭對手價值鏈和價值活動的基礎上，通過對其價值鏈的調(diào)查、測算和模擬，確定本企業(yè)與競爭對手相比在各價值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢。通過對以上對價值鏈的綜合分析，就可以找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　?。ǘI(yè)務流程再造（BPR）

　　確認企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，下面就需要實施業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering ）。所謂業(yè)務流程再造就是結合價值鏈分析明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的基礎上，集中企業(yè)資源培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務和具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時把自己不具有競爭優(yōu)勢或非核心的價值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會上具有比較優(yōu)勢的企業(yè)。在此指導原則下，企業(yè)要對建立在傳統(tǒng)的分工理論基礎上的組織結構、業(yè)務流程進行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設計，以對客戶的服務流程來設計企業(yè)的組織結構，在更好、更快滿足顧客的需求的同時，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得顯著績效改善。

　　企業(yè)進行流程再造，就必須通過分解和重構價值鏈，實現(xiàn)價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業(yè)分工協(xié)作并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成價值創(chuàng)造過程。這是流程再造的重要任務。

　?。ㄈ目v向一體化到橫向一體化

　　縱向一體化是企業(yè)通過兼并收購等多種手段，從所有權上控制整條價值鏈或價值鏈的多個環(huán)節(jié)，包括從原材料、零配件、產(chǎn)成品到銷售的整個過程， 從而降低價值鏈各環(huán)節(jié)的不確定性，提高企業(yè)的競爭能力。 但是，隨著全球經(jīng)濟一體化以及市場需求越來越呈現(xiàn)多樣性、不確定性， 縱向一體化的負面效應開始不斷增大。

　　主要表現(xiàn)在：企業(yè)經(jīng)營風險增大。企業(yè)的資金負擔重，還使企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈的各個業(yè)務領域與眾多對手進行競爭；其次，企業(yè)經(jīng)營范圍的擴展，企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢在相對擅長的領域建立自己的核心競爭力，并且使管理過程變得更為復雜；

　　第三， 縱向一體化使企業(yè)逐步喪失了至關重要的快速反應能力。

　　實施價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展就必須縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變。因為橫向一體化的是實施價值鏈戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。橫向一體化的本質(zhì)就是企業(yè)充分利用外部資源以快速響應市場需求的經(jīng)營模式。對本企業(yè)即核心企業(yè)來說，只需要控制企業(yè)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)： 產(chǎn)品研發(fā)和市場。至于生產(chǎn)，只要把握關鍵零部件的制造，甚至可以全部委托其他企業(yè)加工。 除此外，從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化的主要原因還包括：

　　1、市場需求高度的不確定性和多樣性要求企業(yè)能夠搶占先機，快速響應顧客多樣化的需求，用最短的時間進入市場。要做到這一點，對于陌生的新領域，只能通過企業(yè)間的橫向聯(lián)合，才能夠快速滲透，把握稍縱即逝的市場機遇。

　　2、新技術已經(jīng)成為除成本優(yōu)勢以外企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢來源，研發(fā)和掌控核心技術，是培育企業(yè)核心競爭力的關鍵因素。但是，單靠一個企業(yè)的資源和能力要獲得新產(chǎn)品開發(fā)要求的所有技術，無論是資金還是時間上都不允許，在這種情況下，散兵游勇、單打獨斗的局面必然被打破，企業(yè)與企業(yè)之間橫向的強強聯(lián)合必將成為增強企業(yè)研發(fā)實力、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的有效途徑。這種聯(lián)合甚至超越了競爭界限。例如國際市場新一代的DVD藍光標準就是由互為對手的PHILIPS、PIONEER等幾家公司聯(lián)合研發(fā)的。

　　3、隨著全球制造和國際化經(jīng)營趨勢也越來越明顯，資本、技術等生產(chǎn)要素跨國界流動，國際化分工協(xié)作領域不斷擴大，，通過橫向一體化，企業(yè)間可以達到資金、技術、市場等各方面的優(yōu)勢互補，在全球范圍內(nèi)挑選最佳合作伙伴，最大程度上優(yōu)化企業(yè)資源的配置，為企業(yè)的發(fā)展提供更大的施展空間，從而大大提升企業(yè)核心競爭力。

　　從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化后，企業(yè)運營將產(chǎn)生以下幾大優(yōu)勢：

　　1、 生產(chǎn)更具專業(yè)性。企業(yè)能集中有限的資源專注于核心業(yè)務，圍繞核心能力從事開放式專業(yè)化經(jīng)營。

　　2、 市場更加廣泛。在全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，與各國公司開展廣泛交流與合作，從而突破本國市場的局限，開拓國際市場。

　　3、管理更具價值。橫向一體化使企業(yè)管理的邊界從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門擴展到企業(yè)與供應商、分銷商之間的管理與溝通。企業(yè)關系成為一種共生共存、互惠互利的協(xié)作關系，從而使企業(yè)管理更具附加價值。

　　 4、組織更具柔韌性。企業(yè)將開始剝離低收益的附屬業(yè)務，甚至精簡管理機構，以建立更適應價值鏈管理的、能夠快速響應的扁平化組織結構，代替寶塔式的多層管理結構，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，整個組織將變得更加柔韌。

　?。ㄋ模┨摂M企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　所謂“虛擬企業(yè)”，就是在市場變化加快、全球性競爭背景下，單個企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求，為了追求最大適應性和實現(xiàn)敏捷制造，以快速把握變化的機遇，在多個優(yōu)勢互補企業(yè)之間形成的、暫時的公司聯(lián)盟，就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經(jīng)營理念，通過與其他企業(yè)合作，實現(xiàn)資源的整合與共同發(fā)展。

　　其次，虛擬企業(yè)具有突出的核心能力。通過對各成員企業(yè)核心能力的快速集成，能夠在管理、技術、資源等方面形成較大的競爭優(yōu)勢，從而分享市場機會與顧客。

　　第三，虛擬企業(yè)是一種具有高度柔性的聯(lián)盟，具有對市場的快速反應能力。能迅速地根據(jù)市場需求變化，迅速調(diào)整成員構成，以更快的新產(chǎn)品開發(fā)滿足顧客個性化需求。虛擬企業(yè)依靠信息技術的支持，打破了傳統(tǒng)的串行工作方式，各個成員能在統(tǒng)一的目標指導下，依靠充分的信息交流，彼此協(xié)同作業(yè)，并行完成任務，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的時間與成本。例如波音747飛機的制造需要400多萬個零部件，但是這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由分布在全球65個國家中的1500個中小企業(yè)提供的。

　　實施虛擬經(jīng)營給企業(yè)帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。首先可以幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本；其次能夠使大公司適當縮小規(guī)模，保持敏捷性；第三，有利于轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險；第四，既可以實現(xiàn)高效率、低成本的專業(yè)化服務，又可以將自身的核心競爭力集中于核心產(chǎn)品，有利于提高公司的生產(chǎn)效率。

　　實施虛擬經(jīng)營，建立虛擬企業(yè)，就需要建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標，在一定時期內(nèi)對價值鏈上進行的某項或幾項活動的協(xié)調(diào)和共享，以此來聚合彼此在價值鏈不同環(huán)節(jié)上的核心專長，合作創(chuàng)造更大的價值。它通過對各個成員技術、信息、資金管理和市場資源的重新組合，獲得更大的協(xié)同競爭優(yōu)勢，為顧客創(chuàng)造更大的價值。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢在于：有助于企業(yè)順應價值鏈橫向一體化管理的要求，整合價值鏈系統(tǒng)中聯(lián)盟企業(yè)的分散資源，迅速增強企業(yè)實力，獲取新技術，進入國外市場，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，最終實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：

　　第一，產(chǎn)品品牌聯(lián)盟。例如格蘭仕作為全球性微波爐生產(chǎn)基地，利用自己的成本優(yōu)勢，為世界各國微波爐品牌代工產(chǎn)品，而做為代價，對方企業(yè)將自己原有的生產(chǎn)線甚至技術轉(zhuǎn)讓給格蘭仕，共同開發(fā)區(qū)域市場。

　　第二，新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟。例如在世界著名的波音777客機開發(fā)中，為了與歐洲空中客車進行競爭，由美國波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出資40億美元開發(fā)波音777客機項目。

　　第三，銷售聯(lián)盟。當企業(yè)自身銷售能力不足時，可以通過與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其他企業(yè)銷售的方式來共享已有的銷售渠道資源。例如神州數(shù)碼利用自己的渠道優(yōu)勢全面代理東芝筆記本產(chǎn)品。

　　第四，供需聯(lián)盟。即供求雙方通過簽訂供銷協(xié)議，建立長期、穩(wěn)定的供銷關系，借以節(jié)約采購成本，這種方式常見于大規(guī)模的制造企業(yè)。

　　第五，市場開發(fā)聯(lián)盟。在地區(qū)市場壁壘森嚴，外國企業(yè)難以進入時，這時企業(yè)往往采用與當?shù)貜S商合作的方式進入。例如法國家樂福超市就是通過這種方式巧妙的提前進入中國市場的。

　　跨國公司基于價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的實踐與應用

　　隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國企業(yè)面臨著跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)。如何利用價值鏈管理理論，形成并增強自身的核心競爭力，是中國企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。所謂“師夷長技以制夷”，因此研究跨國公司價值鏈戰(zhàn)略管理的做法對于中國企業(yè)具有重要的啟示和意義。以下是對英特爾公司和IBM公司的價值鏈戰(zhàn)略管理的簡要分析。

　　IBM公司作為全球IT領域的知名企業(yè)和曾經(jīng)的龍頭老大，在它的每次轉(zhuǎn)型中，其表現(xiàn)都堪稱價值鏈戰(zhàn)略管理的典范。80年代末，IBM推出PS/2電腦，遭受市場重創(chuàng)。新總裁郭士納上臺后，對IBM實施轉(zhuǎn)型，定位于高端服務和高端計算技術，推出NC網(wǎng)絡電腦，為了增強這方面的核心能力，95年IBM以35億美元收購蓮花軟件（LOTUS），使其網(wǎng)絡軟件與IBM電腦集成，大大增加了產(chǎn)品附加價值。90年代末期，IBM再次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司定位于“提供硬件、網(wǎng)絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。為了發(fā)揮IBM硬件優(yōu)勢，針對IBM公司不擅長管理咨詢服務的現(xiàn)實情況，02年IBM斥資35億美元收購普華永道旗下咨詢子公司PWCC Consulting.至此，IBM公司擁有的硬件，的軟件，同時又具有專業(yè)的管理咨詢服務能力，最終形成了一條完整的客戶服務價值鏈，為客戶提供整體解決方案能力大大增強，完成了從一家IT硬件制造商向IT服務商的初步轉(zhuǎn)型。在IBM打造自己的價值鏈過程中，針對自己不具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，也在不斷的優(yōu)化組合。例如02年IBM剝離硬盤制造業(yè)務，將硬盤業(yè)務出賣給日立公司。04年，IBM 剝離PC業(yè)務，將PC業(yè)務出售給中國聯(lián)想，而原因在于，IBM公司基于自己的整體價值鏈分析，認為：“PC業(yè)務越來越具有家電行業(yè)特征，它創(chuàng)造的利潤將依賴與規(guī)模經(jīng)濟和價格優(yōu)勢，不符合IBM公司的整體戰(zhàn)略和定位”。從以上分析中可以看出，IBM一系列的動作都是圍繞價值鏈管理、打造企業(yè)核心能力、去掉不具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)來實施的。

　　INTEL公司的“數(shù)字家庭”產(chǎn)業(yè)價值鏈：據(jù)報載，05年6月25日，由INTEL發(fā)起的“數(shù)字家庭工作組”正式成立，共同推進國民生活信息化。除INTEL外，該工作組成員還包括IBM、聯(lián)想、微軟等17家業(yè)界領先的消費電子、計算機和移動設備公司。該工作組旨在建立一個基于開放的工業(yè)標準的互操作性平臺，并將確立技術設計規(guī)則，供企業(yè)用來開發(fā)數(shù)字家庭有關的產(chǎn)品，使消費者可以通過家中的有線或無線網(wǎng)絡共享各種設備的數(shù)字內(nèi)容。這是一個典型的基于產(chǎn)品研發(fā)與應用的企業(yè)聯(lián)盟。產(chǎn)品制造方面，英特爾公司聯(lián)手了中國硬件制造商海信、方正科技、TCL、清華同方，從事產(chǎn)品生產(chǎn)和制造。網(wǎng)絡內(nèi)容方面，英特爾聯(lián)手了內(nèi)容提供商搜狐、東方寬頻、聯(lián)眾世界三家。

　　英特爾“數(shù)字家庭”計劃的完整產(chǎn)業(yè)鏈逐漸成形。這是一個范圍廣泛、涉及多種形式、多種合作方式的聯(lián)盟體，在這個過程中，英特爾、微軟等公司占據(jù)了價值鏈的核心環(huán)節(jié)，而中國企業(yè)占據(jù)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)、提供內(nèi)容等環(huán)節(jié)，共同開發(fā)中國家庭網(wǎng)絡化大市場。英特爾基于自己的芯片技術，建立了一條全新的價值鏈，這條“數(shù)字家庭”價值鏈將在未來幾年成為英特爾最大的利潤源泉。

　　一些經(jīng)濟學家指出，未來的競爭將由目前的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向基于價值鏈的企業(yè)集群之間的競爭。因此，實施價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略，確立企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的地位是每個企業(yè)面臨的課題，是直接關系到企業(yè)生死存亡的關鍵。在此，英特爾的數(shù)字家庭計劃為中國本土企業(yè)做出了表率。