一、不確定性環(huán)境

　　在工業(yè)經濟時代，戰(zhàn)略管理的邊界條件和初始條件是基本可控的，企業(yè)間的競爭態(tài)勢和產業(yè)格局是可以預見的，變量之間的因果關系和因果鏈也是較為確定的。那時，戰(zhàn)略管理的使命和主要任務就是優(yōu)化，即在既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優(yōu)的流程，實現最大的產出和最豐的利潤。然而，自20世紀70年代以來，現實世界在因果律、確定性和必然性之外，卻顯現出更迷亂、更深刻和更普遍的相對性、無序性和不確定性，戰(zhàn)略管理過程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過程，而是帶有鮮明的不確定性。

　　什么是不確定性？簡言之，不確定性是指事先不能準確知道某個事件或某種決策的結果?；蛘哒f，只要事件或決策的可能結果不止一種，就會產生不確定性。在經濟學中，不確定性是指對于未來的收益和損失等經濟狀況的分布范圍和狀態(tài)不能確知。不確定性給企業(yè)帶來的影響有大有小。小而言之，可能影響一次營銷活動的成??；從大的方面看，則可能使企業(yè)遭受滅頂之災，破產倒閉。由于不確定性，一些企業(yè)或者不敢放手去做比較長期的規(guī)劃和投入，或者毫無理性、不顧后果地孤注一擲，把戰(zhàn)略變成一場豪賭。總體上，對不確定性的畏懼是人們的普遍心態(tài)，美國投資奇才索羅斯就曾言："我什么都不怕，只怕不確定性。"當然，不確定性的影響并不總是負面的，它本身是一柄雙刃劍。實際上，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才使得后來居上、脫穎而出成為可能；才使一些企業(yè)，特別是一些后進企業(yè)和中小型企業(yè)，有望實現超常規(guī)、跨越式的發(fā)展。

　　當今世界，經濟一體化、經營虛擬化、生產社會化、商務電子化、貿易自由化、資本國際化、偏好個性化、關聯網絡化、需求實時化蔚然成風，不確定性無處不在，無時不有，"唯一確定的就是不確定"已漸成共識。在各地報刊媒體的報告中，在各國政要精英的言辭里，在商界領袖的文件內，"不確定性"已成為出現頻率最高的關鍵詞之一。企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理時，必須充分考慮不確定性，尤其要關注那些對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大影響、生死攸關的不確定性。一方面，對可能造成嚴重傷害的不確定性，設法化解與超越，趨利避害，力爭把損失減小到最低；另一方面，把握、利用甚或刻意創(chuàng)造不確定性，以期獲得重大的戰(zhàn)略機遇，實現戰(zhàn)略性趕超。

　　既然不確定性如此普遍存在，戰(zhàn)略管理者應該習慣于不確定性，善于與不確定性共舞，并不斷錘煉不確定性思維，將對客觀世界認識的重點，從確定性轉向不確定性。企業(yè)家應該樹立"不確定是必然，不確定是常態(tài)"的理念，祛除畏懼或消極應對不確定性的心態(tài)。同時，由于存在各種不確定性，企業(yè)不可能尋找到一種最好的戰(zhàn)略管理辦法，因此企業(yè)應當尋求適度管理，以避免出現管理剛性，失去對不確定性的應變能力。企業(yè)應該確立這樣的觀念，即管理不確定性將成為企業(yè)家的主要職能；正確地認識不確定性、化解不確定性，乃至創(chuàng)造并利用不確定性，將是企業(yè)家必修的內功；駕馭不確定性將成為企業(yè)的核心競爭能力。

　　二、五類不確定性

　　本質上，不確定性源自社會系統(tǒng)本身固有的、內在的層次性、開放性、動態(tài)性、相干性、非線性性、臨界性、自組織性、自強化性和突變性。根據不確定性的特點，一般可把不確定性分為五類：

　　1.客觀不確定性。

　　客觀不確定性是指不以人的主觀意志為轉移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產生活中，在經濟管理領域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎號碼，拋擲硬幣落地時的朝向，同一條生產線上生產的燈泡壽命等，不管人們的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法準確預測。即使在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果也不完全一樣。概率論和數理統(tǒng)計研究的對象，就是這類客觀不確定性。從表面上看，客觀不確定性（或曰隨機現象）似乎是或然的、隨機的和雜亂無章的，但實踐表明，如果同類的隨機現象大量重復出現，它的總體就呈現出一定的規(guī)律性。這種大量同類隨機現象所呈現的規(guī)律性，即為我們熟知的統(tǒng)計規(guī)律性。通常，經歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識越是寬廣、經驗越是老道，對統(tǒng)計規(guī)律性的認知就越深刻。這就是為什么對做戰(zhàn)略決斷的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

　　2.主觀不確定性。

　　對于同一個客體（事物、事件等），不同的主體，或同一主體在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先難以預見，這種不確定性稱為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在于人的有限理性和認知模式的差異性。除了每個人遺傳基因先天的差別外，人的成長經歷、教育背景、價值取向、文化特質、性格氣質、生活習俗、決策偏好，都是產生主觀不確定性的誘因。特別是"心智模式",恰如彼得·圣吉（PeterSenge）在《學習型組織》一書中所言，是"隱藏在暗處的頑石",人們平素習而不查，渾然不覺，它卻時時刻刻在發(fā)揮影響。人們對事物的認識，并不象全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執(zhí)一詞。一個方案在某個委員會獲一致通過，但很可能被另一個委員會全盤否決；一位老總對某項提議如獲至寶，贊賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

　　3.過程不確定性。

　　顧名思義，過程不確定性是在執(zhí)行、推進的過程中發(fā)生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環(huán)境和任務是既定的和可預見的，主體的指令和決策也明白無誤的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發(fā)事變、信息時滯或不可抗力，聯結主體與客體、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環(huán)境的深入研判，盡量減少執(zhí)行過程中或有的"大概率"不確定性（如果"小概率"不確定實在難以預見的話），努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

　　4.博弈不確定性。

　　博弈不確定性是指在對局、博弈和互動中所產生的不確定性。由于人都是社會中的人，企業(yè)都是行業(yè)、產業(yè)或市場中的企業(yè)，大家彼此關聯，相互制約。不管是自然人還是企業(yè)法人，一個"新人"的入局，或一個"老人"的出局，都會顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態(tài)，且與合作、結盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性。博弈不確定性旨在提示，戰(zhàn)略管理者不能單邊思維，而要雙邊思維、多邊思維、換位思維和逆向思維，要跳出以自我為中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時互動的格局中縱橫捭闔，運籌帷幄。戰(zhàn)略決策者要充分關注他人價值，將自己置于對手的位置考慮問題，并盡可能對競爭對手可能的反應提前進行反應，對他們的對策提前加以對策。企業(yè)在設計戰(zhàn)略時，一定要考慮競爭的因素，同時還要考慮合作與結盟的可能。

　　5.突變不確定性。

　　在自然界和人類社會活動中，除了漸變的和連續(xù)的變化外，突然變化和躍遷現象，如巖石的破裂、橋梁的崩塌、地震、海嘯、細胞的分裂、生物的變異、人的休克、情緒的波動、戰(zhàn)爭、市場變化、企業(yè)倒閉、股災、經濟危機等大量存在，突變不確定性即指這種由突變而引發(fā)的不確定性。突變理論的創(chuàng)始人托姆將突變界定為"系統(tǒng)內部狀態(tài)的整體性突躍",其特點是過程連續(xù)但結果不連續(xù)或突然轉換。托姆指出，非線性系統(tǒng)從某一個穩(wěn)定態(tài)（平衡態(tài)）到另一個穩(wěn)定態(tài)的轉化，是以突變形式發(fā)生的。由于現代企業(yè)是一個由人的因素、技術的因素、市場因素和環(huán)境因素等構成的復雜非線性系統(tǒng)，因此，其演化模式及其與環(huán)境的互動關系常呈現出突變的特征，著名的蝴蝶效應便是其典型表現。在網絡經濟時代，蝴蝶效應使越來越多的企業(yè)被莫名其妙地卷入突如其來的危機旋渦，有些甚至走向崩潰，其原因很可能是一條不引人注目的小道消息，或一些起初看起來并不重要的細微事件。

　　三、試錯、應急、學習與自適應

　　20世紀70年代以來，動蕩的環(huán)境在相當程度上動搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。90年代中后期，隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對此無能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的呼聲變得越來越高，在這種背景下，以環(huán)境不確定、未來不可預測、系統(tǒng)復雜性和演化動態(tài)性為基礎的"后現代"戰(zhàn)略管理理論應運而生，其主要代表人物包括林德布羅姆、奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾（GaryHamel）、吉爾斯（WilliamGiles）等。"后現代"戰(zhàn)略管理理論其實并不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為"后現代",是因為在哲學和社會學中，"后現代"意味著對理性、必然性和確定性的反叛和解構，而新的戰(zhàn)略管理理論所強調的正是直覺、或然和不確定性。從而，試錯、應急、學習、自組織和自適應，成為戰(zhàn)略管理的應有之義。

　　現實的戰(zhàn)略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果，環(huán)境的不確定必然導致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當我們的知識與經驗無法應對外部復雜的環(huán)境時，從試錯中尋找解決方案成為一種不錯的選擇。麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院的奎因就認為，戰(zhàn)略是在長時間內所作的許多小型決策的結果，戰(zhàn)略其實并沒有一定之規(guī)。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結果都應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發(fā)生的變化，戰(zhàn)略管理應該具有戰(zhàn)略柔性。錢德勒也有"組織結構隨戰(zhàn)略而改變（StructurefollowsStrategy）"的觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，而組織結構則應適應企業(yè)戰(zhàn)略的改變。一個好的戰(zhàn)略其實應該能夠給企業(yè)多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。為了提高應急能力，企業(yè)應該把自己錘煉成為"自組織"、"自適應"的組織。1990年代后期許多企業(yè)管理論著徹底放棄了機械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式--自組織模式。這些理論認為，組織的自發(fā)學習和創(chuàng)新，可以使企業(yè)能夠更好地適應復雜多變的環(huán)境。

　　吉爾斯、納匹瑞（Lapierre）認為，既然外部世界如此復雜多變，高層管理者的職責不是制定戰(zhàn)略，而是管理組織學習，企業(yè)家在一種漸進式的學習過程中創(chuàng)建出企業(yè)的戰(zhàn)略。通過學習尤其是組織學習（OrganizationalLearning），企業(yè)才能應對不確定性。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創(chuàng)造性地學習。為此，彼特·圣吉提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考。通過這些修煉，將企業(yè)打造成為有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。

　　四、激活右腦

　　過去近30年來，人們似乎逐漸接受了這樣的觀點，戰(zhàn)略管理是一個邏輯化的分析過程和控制過程，只涉及人的左腦部分。事實上，許多決策者在做決策時，緊盯數字和市場調研報告，迷信量化模型，不自覺地為各種定量分析管理工具所囿。殊不知現在信息爆炸，資訊泛濫，且真?zhèn)坞y辨；調研報告中有意無意混雜了大量偽事實的錯誤假設，陷阱防不勝防；再則，很多數據彼此矛盾，即便是同樣的數據，也可能得出相反的判斷；此外，模型畢竟是一種抽象和近似，難免有結構性的缺陷。在剔除冗余信息糾正明顯偏差時，直覺扮演了不可或缺的角色，對那些僅憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能發(fā)揮獨到的作用。直覺的偉大在于，不拘泥過程和細節(jié)，撇開表象和繁復的因果鏈，直指問題的本質和核心。

　　歷史有時會驚人地重現，更恰當的說法是，歷史會螺旋式地前進。在泰勒的科學管理時代之前，企業(yè)家是靠經驗和直覺打理企業(yè)。當時代進入二十一世紀，企業(yè)家的直覺力、洞察力、悟性、潛意識又重新煥發(fā)光芒，從被科學至上、理性至上、邏輯至上而邊緣化的狀況，重新回歸到顯在地位，并將在戰(zhàn)略管理中日益顯示其重要性。誠然，戰(zhàn)略管理離不開理性和知性，離不開事實與數據，但戰(zhàn)略決策者要始終注意保持決策直覺與決策質感，注重激活右腦，強調科學性與藝術性的結合，理性與感性的結合，悟性和靈性的張揚。之所以如此，是因為在新的商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略的本質已演變?yōu)閷Σ淮_定性的駕馭；企業(yè)家能力的高低，很大程度上取決于對不確定性或者對變革的管理。在這種情況下，舍直覺其誰？

　　"戰(zhàn)略是一種意圖"是哈默爾和普拉哈拉德提出的一個論斷，該論斷在當時并未受到足夠的重視。其實，哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種目標，本質上是直覺。然而，恰如明茨伯格曾經尖銳指出的那樣："管理領域出現的奇特現象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴重缺乏常識和直覺".管理實踐不斷表明，"意圖"雖然僅僅是一種直覺，并不具體明晰，當然就更不完善，但它卻扮演了"羅盤"的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業(yè)環(huán)境中，在變化越來越快的市場上，不管戰(zhàn)略有多么英明正確，多么清晰周全，也不可能具體到所有的細節(jié)，總會遇到或有的始料未及的突發(fā)情況，總會碰到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執(zhí)行過程中也難免發(fā)生一些偏差。換言之，即使是最好的戰(zhàn)略也不能給企業(yè)一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的"地圖"重要得多。好的戰(zhàn)略家能夠根據長期錘煉的直覺質感，在意圖的牽引下，既能掌握經營環(huán)境的非線性改變，又能同時在多維度上考慮問題，統(tǒng)攬全局。

　　五、反梯度推移、突變性變革與創(chuàng)新

　　進入新千年以來，戰(zhàn)略特別強調變革與創(chuàng)新。然而，企業(yè)在推行變革和創(chuàng)新的時候，往往會碰到兩難抉擇：是漸進式還是突變式？是改良還是改革？企業(yè)往往偏好前者，很多情況下會力主和風細雨式的漸進變革，其理由似乎很充足：企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，切忌急功近利、急躁冒進，應盡量避免出現大幅變化的"巨漲落"1473要穩(wěn)中求變，循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，凡事控制在平衡態(tài)，不可操之過急，否則欲速則不達，甚至嘩變。再則，還有路徑依賴一說，即事物演化對其發(fā)展道路和適用規(guī)則的選擇有依賴性，一旦選擇了某種道路就很難改弦易轍。

　　然而，上述理由似是而非。漸進式的變革有一個根本的假設前提，那就是企業(yè)的發(fā)展方向是正確的，對大格局的研判是準確的，否則會南轅北轍。拾遺補缺式的漸進改良，只會導致在錯誤的道路上漸行漸遠，其后果只是在原本已經盤根錯節(jié)、積弊深沉的系統(tǒng)中加劇復雜，使問題的解決變得更加困難。稍加分析不難發(fā)現，漸進式變革是一種從外部來解決問題的方法，最大的問題是忽視了企業(yè)中沖突的內在動力和本質，就象在數字化技術中全力研究模擬技術的日本企業(yè)一樣，付出很多但卻無法得到回報，甚至因此而落敗。

　　一位智者曾言，"財富永遠來源于更好地突破現狀、把握未知，而非更好地完善已知".現在的戰(zhàn)略管理倡導通過反梯度推移，實現組織的突變性變革和創(chuàng)新。反梯度推移，不象通常那樣序貫的、順次的、梯度的推進，而是漸進過程的中斷，非平衡發(fā)展的突變和創(chuàng)造性毀滅（creative destruction）。熊彼特在多年前總結他所觀察的現代經濟演化特征時指出，推動進步的力量，并非來自過去經驗的累積，而在于顛覆性的全盤創(chuàng)新。美國科學哲學家托馬斯·庫恩亦提出"范式轉移（paradigm shift）"概念，他特別強調新舊范式之間具有不可通約性，范式的轉換是一種整體性、結構性轉換；范式的改變是世界觀的改變，范式一改變，這世界本身也隨之改變了。

　　在轉型變革期，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理核心內容的變革、再造和創(chuàng)新，絕不是一次改良而是一場革命，其方式是突變式的。主要原因是：

　?。?）企業(yè)變革和再造是對固有基本信念的挑戰(zhàn)。這些信念深深植根于企業(yè)內部，影響企業(yè)員工的心智模式，對企業(yè)經營活動的展開、業(yè)務流程的設計和執(zhí)行起基礎性作用。由于當今世界的商業(yè)環(huán)境及游戲規(guī)則已經發(fā)生革命性的變化，從根本上動搖了以往的商業(yè)邏輯和管理范式，必須對企業(yè)既有的、視為當然的基本信念進行批判性審視，促進基本信念的重大轉變，使組織里的每個人都開始關心"做正確的事（do right things）"而非僅"把事做正確（do things right）".突變型再造和創(chuàng)新的根本目的，是要不斷地矯正軌道，使企業(yè)永遠向著正確的方向，而非如何在現有的軌道上跑得更快。

　?。?）企業(yè)再造和變革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開，不是對組織和流程簡單的修修補補，而是對組織的再造，對業(yè)務流程的重建，對"零和競爭"的超越，對新市場的開辟，從而使企業(yè)產生脫胎換骨的變化。如企業(yè)通過挖掘顧客的潛在需求，采用突破性技術取代原有的傳統(tǒng)技術，通過與市場意見領導者進行溝通和對消費者進行再教育等方式影響市場，采取主動性營銷策略，挖掘商機，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，形成新的市場格局和新的利潤源。

　?。?）突變是擺脫積重難返的舊體制和復雜系統(tǒng)巨大慣性的唯一出路，唯有通過突變和創(chuàng)新，方可實現企業(yè)從舊質轉化為新質的爆發(fā)式躍遷。在明晰事物的真相和問題的癥結后，就要大刀闊斧、從容不迫地施行變革，置死地而后生，從根本上使企業(yè)走出困境。