2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司（以下簡稱“富安娜”）終于在資本市場上露面，正式登陸深交所中小企業(yè)板。此次富安娜IPO總計公開發(fā)行股票2600萬股，首日富安娜的股價最高升至41.69／股元，給家紡產(chǎn)業(yè)這個屢屢被混淆在國內(nèi)勞動力密集型產(chǎn)業(yè)代表的傳統(tǒng)紡織業(yè)名單里的新興子行業(yè)帶來了全新的振奮。

　　“我們上市非常順利，如果不是國內(nèi)IPO停了10個月，正常情況下2008年10月份就可以上市了。”上任兩年來一直扮演著上市推手的富安娜CFO梅連清在深圳總部的旗艦店里面對《首席財務(wù)官》雜志的獨家專訪時表現(xiàn)得非常平靜。

　　而專訪的當(dāng)日剛好恰逢富安娜第三期ERPBI系統(tǒng)正式上線，“這樣我們可以對日漸壯大的直營網(wǎng)絡(luò)進行直觀分析與決策，富安娜ERP系統(tǒng)的建立就像給公司打造一條高速公路，好車必須要有好路才能跑得快。”同時扮演著富安娜信息化中樞角色的梅連清談及信息化的感覺更為興奮。

　　規(guī)范為本

　　“2007年初我來時，富安娜股份制改造還沒結(jié)束。當(dāng)時我的第一個任務(wù)就是加速股份制改造。從2007年6月份開始，到23家子公司都改造完了。原來公司在發(fā)展過程中為了便于直接掌控，在全國發(fā)展了許多個體戶，有些可能是通過親戚朋友等來注冊的。這些個體戶一旦成立，與公司的關(guān)系就扯不清楚了，于是必須要在上市前完成對這些個體戶的整合改造。” 這個看似簡單但實則牽扯極其復(fù)雜的第一場戰(zhàn)役足足耗費了梅連清半年的時間，“主要難度在于利益關(guān)系的平衡，從上市公司規(guī)范的角度而言，舊的資產(chǎn)必須剝離，尤其是一些老店還存在著諸如資產(chǎn)關(guān)系不清晰、業(yè)務(wù)運作不規(guī)范等問題，要想成功上市，這一塊必須解決。”

　　而緊隨其后的就是建立內(nèi)控制度，內(nèi)控制度是上市制度的重要方面，也是在民營企業(yè)歷練十七余年的梅連清判斷一個傳統(tǒng)的民營企業(yè)是否能順利嬗變?yōu)楣姽镜年P(guān)鍵所在。而作為一個中小板的擬上市公司，內(nèi)控體系是否合格要經(jīng)過深圳工貿(mào)局驗收，“所以我把采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都嵌入了內(nèi)控程序，而財務(wù)作為內(nèi)控的源頭，以前也不夠完整，同樣需要進行全面規(guī)范化。”而ERP的成功上線被梅連清定義為富安娜走向全面規(guī)范運作的重要標(biāo)志。

　　富安娜原來也有ERP管理系統(tǒng)，但財務(wù)、生產(chǎn)與采購都各有各的一套系統(tǒng)，“我2007年3月31日來入職時，林總說要兼顧快速與健康發(fā)展，這樣上一個全面的ERP系統(tǒng)就迫在眉睫。很快我們就確定了采用SAP的ERP系統(tǒng)，緊接著7月18日開始開動員大會。” 富安娜董事長林國芳的大力支持使得梅連清在推進ERP建設(shè)的過程中減少了很多阻力。

　　“當(dāng)時極個別人因為觀念而無法接受ERP系統(tǒng)。”而林國芳在動員大會上放出狠話——“所有人必須要服從ERP項目要求，任何人如果不執(zhí)行，要么調(diào)離，要么走人。”這樣一來富安娜的ERP建設(shè)進展神速。2008年2月上旬，采購、計劃等核心模塊已經(jīng)完成，2008年5月份第二期工程開始，主要是針對24家銷售子公司，2008年底順利完成。

　　而橫跨在富安娜上市最后一道門檻的是要規(guī)范整個公司的核算與管理，需要重新建立財務(wù)管理系統(tǒng)，“因為你的財務(wù)報表要經(jīng)過審批，隨心所欲是不行的。比如考核、懲罰、制度建設(shè)等等，這些核算體系必須完善。”梅連清認(rèn)為上市非常重要的一點就是要實現(xiàn)程序化。

　　全盤優(yōu)化

　　創(chuàng)立于1994年8月的富安娜如今已是中國家紡行業(yè)的龍頭和領(lǐng)軍企業(yè)之一，不僅在華南地區(qū)牢牢占據(jù)著市場份額第一的位置，而且床上用品所占市場份額近幾年一直處于國內(nèi)行業(yè)三甲之列。富安娜是首批獲得“中國名牌”產(chǎn)品稱號的國內(nèi)床上用品企業(yè)之一，旗下?lián)碛?ldquo;富安娜”、“馨而樂”、“維莎”、“圣之花”和“勞拉夫人”五個風(fēng)格和定位不同的品牌，產(chǎn)品覆蓋以中高端為主體的高附加值消費人群。

　　富安娜通過直營和加盟相結(jié)合的渠道建設(shè)，銷售終端基本覆蓋國內(nèi)華南、華東等主要家紡市場，截至2009年6月30日，公司在全國建立了包括78家直營專賣店、238家直營專柜、522家加盟專賣店和350家加盟專柜共計1188家專賣店（柜）的營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　因此，銷售體系的財務(wù)健康是梅連清實施管理優(yōu)化行動的首選領(lǐng)域。

　　首先，梅連清對子公司的存貨實行責(zé)任與定額管理，確保在滿足銷售需要的前提下，減少運營資本的無效占用。目前富安娜24家直營店體系里大概日均存貨量有七八千萬元，全部實行責(zé)任管理：子公司經(jīng)理是第一責(zé)任、子公司財務(wù)主管是第二責(zé)任、庫管是直接責(zé)任人，“每月進行定期盤點，說不出怎么虧的，那這三個責(zé)任人都要承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任捆到一起。同時，我們實行嚴(yán)格的定額管理制度，總部要與子公司共同確認(rèn)定額數(shù)量，超過定額時必須由總部批準(zhǔn)，否則不允許發(fā)貨。”在實現(xiàn)規(guī)范的基礎(chǔ)上梅連清開始加強一系列的優(yōu)化管理措施。

　　“原來盤點不是很嚴(yán)厲，總是差異很大，最典型的就是總部庫房，原來每月盤點都有差異，差異量很大，庫存金額甚至有上萬元錢的差異，現(xiàn)在也有差異，但是差異非常小。”梅連清認(rèn)為嚴(yán)格量化標(biāo)準(zhǔn)起著重要作用。

　　其次，通過集團化資金管理手段全面提高銷售資金的安全性。“總體來看富安娜分布在全國的這些全資分支機構(gòu)，財務(wù)力量還是相對薄弱，多的十幾個人，少的只有幾個人，從財務(wù)崗位建設(shè)上直接健全起來有一定困難，這樣我們就加大運用銀行的資源進行網(wǎng)絡(luò)化管理。比如，在貨款管理上，我們跟工商銀行建立了覆蓋全部子公司的全國網(wǎng)銀體系，在這個基礎(chǔ)上子公司實行收支兩條線，通過工行的網(wǎng)銀體系實現(xiàn)了子公司封閉式的資金管理。同時，子公司每月要報收支預(yù)算，總部審批也是通過網(wǎng)銀，審批這個錢該不該花、花多少，都由總部直接掌控。”對于連鎖零售領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗的梅連清深知總部集中化的資金管理至關(guān)重要。

　　第三，強化對加盟商的信用管理，在促進業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上最大化消滅潛在的壞賬風(fēng)險。“對加盟商，原則上是先付款后發(fā)貨。對一些信用好的加盟商，我們會適當(dāng)?shù)慕o予一定信用，但信用的審批非常嚴(yán)格，財務(wù)擁有決定權(quán)，根據(jù)加盟商的回款和過往信用好壞來決定。每周財務(wù)都會對信用做一個匯報，到期信用有沒有按時歸還，但這種現(xiàn)象很少，我們給加盟商規(guī)定的很嚴(yán)格，如果到期沒有歸還，除了加收利息外，還會將其打入黑名單，以后永遠沒有資格享受賒銷政策。令我們自豪的是，到目前為止富安娜沒有一分錢壞賬。”梅連清認(rèn)為嚴(yán)格的信用管理讓富安娜的財務(wù)管理更加透明和健康。

　　亟待擴張

　　近五年來，我國家紡行業(yè)產(chǎn)值年復(fù)合增長率約為18%，2008年產(chǎn)值達到8800億元。按發(fā)達國家紡織品的消費結(jié)構(gòu)，服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品各占1/3，而我國服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品比例僅為65%、23%、12%，家紡產(chǎn)品比例明顯偏低。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，國內(nèi)消費升級將使家紡行業(yè)面臨較大的發(fā)展空間。

　　根據(jù)富安娜此次招股說明書，本次募集資金擬投資的五大項目將進一步為富安娜釋放產(chǎn)能，增加公司產(chǎn)品市場的覆蓋密度，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理，從而進一步提升公司在行業(yè)中的優(yōu)勢地位。

　　“按照目前的情況，富安娜產(chǎn)能是嚴(yán)重不足的，去年到了旺季，斷貨現(xiàn)象非常嚴(yán)重，蕊類產(chǎn)品90%都需要外加工，旺季時候要找外加工公司，而外加工公司顯然沒有自己的生產(chǎn)基地更為穩(wěn)定。”梅連清坦言，富安娜上市融資的目的就在于擴大生產(chǎn)基地和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。“原來許多老店面，即便經(jīng)過改造仍不能適應(yīng)現(xiàn)在富安娜的定位需求，于是需要資金來全面升級全國的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。”

　　同時，梅連清也毫不掩飾對上游資源的興趣。“現(xiàn)在也有許多投資商找我談投資，但目前富安娜現(xiàn)有資金鏈還是非常充沛的，我們可能對上游資源更感興趣，像印染、批布供應(yīng)，上游資源是制約我們發(fā)展的一個瓶頸。有機會的話，可能會有并購的可能。”

　　根據(jù)日前發(fā)布的業(yè)績快報，富安娜2009年實現(xiàn)凈利潤8533.78萬元，較上年增長29.79%，值得注意的是在國內(nèi)經(jīng)濟回暖背景下去年第四季度業(yè)績出現(xiàn)了大幅提升。

　　“我們的目標(biāo)是在三年內(nèi)再造一個富安娜，就是三年內(nèi)翻一番，即2012年實現(xiàn)15億元銷售規(guī)模。”對此梅連清非常有信心，“近幾年國內(nèi)家紡行業(yè)增長速度為18%左右，是我國GDP增速的2倍，而富安娜的年復(fù)合增長率是27%，比整個行業(yè)步伐要快50%.”

　　親身見證了國內(nèi)家電連鎖零售產(chǎn)業(yè)從小到大發(fā)展歷程的梅連清判斷家紡行業(yè)有著巨大的發(fā)展前景。

　　親手創(chuàng)立富安娜的林國芳敏感地意識到，“以后中國越來越需要套餐性的消費，買房要裝修設(shè)計，要買沙發(fā)，要買窗簾，要一站式滿足他們的需求。”

　　“家紡行業(yè)看似是傳統(tǒng)行業(yè)，實際上也是新興行業(yè)。我所以選擇來富安娜，也在于這種創(chuàng)新性，脫胎于床上用品的家紡行業(yè)在中國雖然很傳統(tǒng)，但真正的現(xiàn)代家紡行業(yè)在國外只有幾十年的歷史，從這幾年的變化就可以看到家紡的發(fā)展，老百姓不像過去那樣，有個床單、枕套就行了。”梅連清高度看好家紡行業(yè)的市場潛力，“而且家紡行業(yè)的市場空間剛剛進入戰(zhàn)國時期，連三國都沒進入，不像家電連鎖零售行業(yè)已進入三足鼎立，競爭還不是很激烈，從寬泛的角度看屬于紅海，但中高端家紡行業(yè)還是藍海。”梅連清認(rèn)為成功上市無疑讓富安娜占據(jù)了行業(yè)主動權(quán)。

　　事實上，富安娜在產(chǎn)品研發(fā)上已經(jīng)贏得了市場先機。富安娜擁有一支在國內(nèi)家紡行業(yè)實力居前的研發(fā)設(shè)計團隊，每年推出新款花型200多種、新產(chǎn)品600多款，現(xiàn)擁有各類花型和款式3000多種、產(chǎn)品5000多款，并多次在國內(nèi)外家紡設(shè)計大賽上獲得“金榜獎”、“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金獎”。目前，富安娜擁有外觀設(shè)計專利7 件、實用新型專利 1 件、著作權(quán) 121 件，是國內(nèi)同行業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。而富安娜首家推出代表國內(nèi)床上用品行業(yè)最高水準(zhǔn)的藝術(shù)平網(wǎng)印花系列產(chǎn)品，更是目前全球僅有的實現(xiàn)平網(wǎng)印花產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)的兩家廠商之一。

　　在梅連清看來，富安娜的設(shè)計能力在于緊緊貼近市場。“我們新招聘的設(shè)計人員，必須到市場一線上做導(dǎo)購。經(jīng)過一年的鍛煉后，再回到研發(fā)部培養(yǎng)他的設(shè)計理念、產(chǎn)品設(shè)計元素，要了解富安娜因素。”令梅連清自豪的是，在路演過程中有投資人曾表示，即便拿掉富安娜的LOGO，也一眼就能看出是富安娜的產(chǎn)品。

　　鐘情民企

　　與國內(nèi)眾多“求穩(wěn)”的CFO不同的是，梅連清更為青睞那些挑戰(zhàn)更復(fù)雜的民營企業(yè)。從十七年前的北京商業(yè)管理干部學(xué)院副教授的職位離開以來，梅連清先后進入了五家民營企業(yè)，“民營企業(yè)與國有企業(yè)的不同在于，民營企業(yè)是在用自己的財力、實力與魄力實現(xiàn)增長。從我走過的五家民營企業(yè)里面，他們對自身規(guī)范發(fā)展的要求非常迫切，也都是由不規(guī)范逐步走向規(guī)范的。”民企資本的活力是梅連清非?？粗氐?。

　　1999年梅連清進入國內(nèi)一家總部位于北京的家電連鎖企業(yè)，當(dāng)時這家公司在北京只有七家分店，銷售額不足2億元，凈利潤在1000萬元？2000萬元之間徘徊，“當(dāng)時連基本的財務(wù)報表都沒有，一天下來就是一個簡單的流水賬。”

　　“等我工作五年之后選擇離開的時候，公司已經(jīng)完成上市，成為國內(nèi)最大的家電連鎖巨頭，擁有完備的制度體系，不會因為某個創(chuàng)始人意外離開而發(fā)生運營方面的問題。可以說，如果沒有規(guī)范制度制約，任何企業(yè)就不可能有健康的發(fā)展。”梅連清相信制度化和合規(guī)化是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大所必需經(jīng)過的門檻，“恰恰就是因為這種不規(guī)范，才給CFO留出了空間。”

　　當(dāng)然，并不是每個民營企業(yè)家都有足夠的魄力實現(xiàn)規(guī)范化。梅連清曾在一家民營企業(yè)里面因為改革力度太大，觸動的利益太多，而不得不選擇離開。“當(dāng)時也有同事勸我不要進行這么大力度的改革，我自己也意識到老板對改革開始產(chǎn)生態(tài)度上的微妙變化，但我做事還是希望能盡職盡責(zé)，當(dāng)然最后的結(jié)果不理想，實際上這個企業(yè)也錯失了一次夯實基礎(chǔ)的大好機會。”

　　但梅連清沒有知難而退，“我還會進行改革，因為不管到哪個企業(yè)，既然我已經(jīng)認(rèn)定了，就要作為自己的事業(yè)來干。”

　　先后供職于五家民營企業(yè)的梅連清表示很享受現(xiàn)在的工作狀態(tài)，原因就在于和林國芳在管理理念上有很多共同點。“每一個民營企業(yè)的成功都離不開老板，企業(yè)能不能做大，老板作用很大，所以來富安娜之前，我利用半年時間多次和林總在一起聊，包括企業(yè)管理、理念、文化、未來策略，看他的管理思路與我是否共鳴，如果差異太大，盡管企業(yè)很好，我也不會加盟。林總很注重企業(yè)運作的規(guī)范性，尤其在財務(wù)要求上，不像很多民營企業(yè)為了利益，偷稅漏稅之類的胡來。對于民企CFO來說，這是非常關(guān)鍵的，必須堅持財務(wù)實事求是，該怎么做就怎么做，因為企業(yè)一旦出了問題，財務(wù)負(fù)責(zé)人也無法逃脫干系，這是做財務(wù)最怕的問題。所以這是我動心的地方，別忘了，我來富安娜的時候都已經(jīng)48歲了。”