當(dāng)然，按照“成功的人有成功的習(xí)慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個(gè)良好的工作習(xí)慣，相信對(duì)正在形成的本土CFO階層不無裨益。

　　習(xí)慣一、用流程和授權(quán)換取時(shí)間

　　2004年中曾經(jīng)有一個(gè)令國(guó)內(nèi)無數(shù)財(cái)務(wù)人員動(dòng)容的網(wǎng)絡(luò)名帖“活在安達(dá)信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會(huì)計(jì)師事務(wù)所加班情形的恐怖——“……安達(dá)信第一年的我根本無法適應(yīng)加班的生活，SENIOR們都沒有準(zhǔn)時(shí)下班的意識(shí)，公司里直到凌晨?jī)扇c(diǎn)鐘還全是像雕塑一樣對(duì)著電腦工作的同事。以前朋友的聚會(huì)，以前同學(xué)的飯局一概參加不了，有時(shí)候朋友們一起吃飯會(huì)給我打個(gè)電話問候我一下，那時(shí)我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經(jīng)聽過兩個(gè)SENIOR讓我瞠目結(jié)舌的對(duì)話，一個(gè)說‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點(diǎn)趴在桌子上早上七點(diǎn)鐘才醒’。另一個(gè)說：‘哦！那你休息的真的不錯(cuò)呀！’聽了這些話，我?guī)缀跻曂纯?，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

　　某種程度上，國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)師事務(wù)所加班的情形只不過是本土企業(yè)財(cái)務(wù)部門加班狀況的極端表現(xiàn)而已，做過財(cái)務(wù)總監(jiān)多年的普天集團(tuán)終端事業(yè)本部副總經(jīng)理肖旭東就曾對(duì)本刊記者感嘆過，“什么時(shí)候做財(cái)務(wù)不加班就是最大的幸福。”

　　由于財(cái)務(wù)工作存在明顯的周期性，因此時(shí)間管理和流程管理就顯得極為重要。

　　“前幾年我剛到一個(gè)大型國(guó)企擔(dān)任CFO的時(shí)候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個(gè)CFO如何能拿出更多的精力關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題？”寰島集團(tuán)CFO史軍苦笑著說道，“財(cái)務(wù)部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時(shí)間來思考整個(gè)體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)。我花了大約一年的時(shí)間來重建整個(gè)財(cái)務(wù)體系，從團(tuán)隊(duì)到職責(zé)、流程，基本梳理清楚了，中層財(cái)務(wù)經(jīng)理也成長(zhǎng)起來了。我不斷擴(kuò)大授權(quán)的力度，起初我出差一周還是一個(gè)不可想像的事情，到后來我已經(jīng)可以很放心地去一個(gè)分公司，花上一個(gè)月的時(shí)間處理一項(xiàng)重大投資的問題了。”

　　去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO職能轉(zhuǎn)變應(yīng)以財(cái)務(wù)流程簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化為前提。通過對(duì)全球899名CFO及高級(jí)財(cái)務(wù)專業(yè)人員的深入調(diào)查與訪談，“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO的職能正發(fā)生進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變：從單一的資金管理與交易流程支持轉(zhuǎn)向企業(yè)決策支持；加強(qiáng)績(jī)效管理，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制仍是全球CFO們需要繼續(xù)關(guān)注的三大問題。

　　同時(shí)，這一調(diào)查還顯示，1999年財(cái)務(wù)部門每個(gè)月65%的時(shí)間要花在日常交易上，20%的時(shí)間花在日?？刂粕希峁Q策支持及績(jī)效管理工作的時(shí)間則只占15%；到2003年，這三項(xiàng)時(shí)間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)?8%、26%及26%.在本刊去年進(jìn)行的“2005中國(guó)CFO生存狀況調(diào)查”中也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)CFO在日常工作時(shí)間的分配上，主要還是用于維持財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，占受訪者的70.76%.

　　“從目前的現(xiàn)實(shí)來看，在一個(gè)月里面，財(cái)務(wù)部門的工作量存在很大的波動(dòng)。任何一個(gè)公司都不可能按照最大工作量來配備財(cái)務(wù)人員，因此財(cái)務(wù)部門的加班現(xiàn)象就不可避免的產(chǎn)生了。”曾在財(cái)政部任職多年的計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)助理總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)梁繼有對(duì)國(guó)內(nèi)不同類型的企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習(xí)慣于建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)用、高效并且盡可能簡(jiǎn)化的財(cái)務(wù)流程體系來改善之前整個(gè)財(cái)務(wù)部門低效率疲于奔命的狀況，這在國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)型企業(yè)和中型企業(yè)里是尤為重要的。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化上做的工作較多，而實(shí)用性和簡(jiǎn)化程度都或多或少存在問題。”

　　“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”中的相關(guān)發(fā)現(xiàn)也佐證了上述判斷。這一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)科目表”，38%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則”，35%的企業(yè)“提高了通用財(cái)務(wù)流程的范圍”，但只有14%的企業(yè)在推行“流程簡(jiǎn)單化”，幾乎沒有哪個(gè)機(jī)構(gòu)在整個(gè)企業(yè)范圍進(jìn)行了有意識(shí)的流程與技術(shù)改進(jìn)。

　　毫無疑問，處于宏觀經(jīng)濟(jì)面正在發(fā)生歷史性巨變的市場(chǎng)環(huán)境之中的本土CFO亟需更多的時(shí)間用于思考戰(zhàn)略問題，否則無法在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等重大問題上占有足夠的發(fā)言權(quán)，而大膽授權(quán)和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

　　習(xí)慣二、技術(shù)第二

　　美國(guó)學(xué)者愛德華·賴?yán)凇度绾钨?gòu)買信息技術(shù)》一書的開篇便嘲笑了公司內(nèi)的“嗜技術(shù)癖患者”，“當(dāng)你追求的目標(biāo)是一個(gè)價(jià)值幾百萬美元，假定會(huì)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息系統(tǒng)時(shí)，盲目付出的結(jié)果可能是災(zāi)難性的。‘嗜技術(shù)癖患者’理所當(dāng)然地貪求著‘迷人’的系統(tǒng)。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復(fù)雜的系統(tǒng)。他們不想聽到操作中可能會(huì)出現(xiàn)的種種問題，他們想要一個(gè)能向朋友夸耀的系統(tǒng)。最重要的是，他們不想與舊的技術(shù)糾纏，即使所謂‘舊技術(shù)’也只不過慢了幾毫秒。”

　　1954年10月，美國(guó)通用電氣公司第一次在計(jì)算機(jī)上計(jì)算職工工資，開創(chuàng)了利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的商業(yè)歷史。時(shí)隔25年后，長(zhǎng)春第一汽車制造廠開了國(guó)內(nèi)企業(yè)利用計(jì)算機(jī)處理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的先河。到了上個(gè)世紀(jì)80年代末，我國(guó)財(cái)政部提出了發(fā)展通用會(huì)計(jì)軟件的號(hào)召，提出了我國(guó)會(huì)計(jì)軟件的“十條基本要求”，這是我國(guó)第一個(gè)會(huì)計(jì)軟件的標(biāo)準(zhǔn)。正是這短短的十條，使得國(guó)產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件迅速在本土企業(yè)普及開來，從而大大加速了企業(yè)信息化的進(jìn)程。這場(chǎng)在企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域掀起的技術(shù)風(fēng)暴給中國(guó)的會(huì)計(jì)學(xué)界也帶來了永久性的影響，甚至出現(xiàn)了“會(huì)計(jì)就是信息系統(tǒng)”的權(quán)威說法。

　　然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CFO把財(cái)務(wù)信息化的技術(shù)性放在了次之的位置上。

　　“我在2001年加入e龍的時(shí)候，也面臨著財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)問題。當(dāng)時(shí)財(cái)政部門只有八個(gè)人，整個(gè)公司處于互聯(lián)網(wǎng)低潮時(shí)期的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階段，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)不是很大，業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有像現(xiàn)在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個(gè)佛氏軟件，這個(gè)軟件在香港是很有名氣的財(cái)務(wù)軟件，但在國(guó)內(nèi)的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實(shí)用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對(duì)于當(dāng)時(shí)的e龍來說是非常符合實(shí)際的。而且，更重要的是我們不會(huì)去過多地考慮技術(shù)上的先進(jìn)性。”e龍公司財(cái)務(wù)總監(jiān)陳靜在財(cái)務(wù)信息化問題上始終保持著務(wù)實(shí)的態(tài)度。

　　事實(shí)上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個(gè)發(fā)展史，我們能看到一連串出乎意料的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)折。1999年5月，e龍公司在美國(guó)特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國(guó)國(guó)內(nèi)提供城市生活咨詢服務(wù)。2000年3月，e龍?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最火爆的時(shí)候，將自己全資賣給了美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司Mail.com.一年后，在互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購(gòu)e龍?jiān)谥袊?guó)內(nèi)地的全部業(yè)務(wù)。2004年7月，在外界猜測(cè)e龍即將上市的時(shí)候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權(quán)，并表示不急于上市。三個(gè)月后，當(dāng)外界認(rèn)為e龍將以IAC中國(guó)分部的身份發(fā)展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的幾起幾落；另一方面是企業(yè)自身的戰(zhàn)略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業(yè)信息化“先僵化后優(yōu)化”的聯(lián)想模式顯然不適合e龍這樣的成長(zhǎng)型企業(yè)。

　　另一個(gè)擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題是，企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)是否能保證一個(gè)的信息系統(tǒng)需要的起碼生存環(huán)境。

　　美國(guó)加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授瑞德曾在一份研究報(bào)告中提出，要使信息技術(shù)真正對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)起到推動(dòng)作用，必須其推廣和應(yīng)用達(dá)到一種臨界的質(zhì)量狀態(tài)，一旦達(dá)到這種狀態(tài)，就可能引發(fā)質(zhì)的飛躍。瑞德認(rèn)為，除美國(guó)之外，歐洲已經(jīng)接近這種狀態(tài)，在未來十年，信息技術(shù)很可能引起歐洲經(jīng)濟(jì)的根本變化。瑞得提出的臨界質(zhì)量概念，基于幾個(gè)前提：一是電信基礎(chǔ)設(shè)施高度發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)引起資訊價(jià)格的全面下降；二是計(jì)算機(jī)的滲透率高，推廣應(yīng)用已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)；三是科研能力較強(qiáng)，科技成果加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并導(dǎo)致裝備價(jià)格全面下降；四是教育高度發(fā)達(dá)。

　　套用瑞德的思維邏輯，企業(yè)信息化也應(yīng)該有相應(yīng)的臨界質(zhì)量的前提：一是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)較為完善；二是企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)使用率較高；三是企業(yè)員工綜合素質(zhì)較好；四是公司管理層的支持與倡導(dǎo)。

　　從上述四個(gè)維度來看，很多傳統(tǒng)行業(yè)的本土企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，很難具備較好的企業(yè)信息化環(huán)境，因此越是復(fù)雜的信息系統(tǒng)其失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。這時(shí)候，明智的本土CFO更應(yīng)該拿出主要精力來考慮業(yè)務(wù)問題，而把技術(shù)放在第二位，就像埃森哲的戰(zhàn)略專家達(dá)文波特說過的那樣——“首先應(yīng)當(dāng)去思考如何應(yīng)用信息，而不是如何使用機(jī)器。”

　　習(xí)慣三、構(gòu)建功利性的外部交際圈

　　近年來一個(gè)頗為惹眼的趨勢(shì)是，越來越多的四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人和投資銀行的高級(jí)主管跳槽到行將上市的本土大型國(guó)企或面臨融資的成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時(shí)間內(nèi)或呼風(fēng)喚雨或扭轉(zhuǎn)乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999年古永鏘辭去富國(guó)投資副總裁的職務(wù)，出任搜狐CFO之際，正值國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個(gè)能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關(guān)系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻(xiàn)。

　　事實(shí)上，恰恰是高度強(qiáng)調(diào)人脈關(guān)系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團(tuán)，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來愈多中國(guó)大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個(gè)個(gè)精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力，成為華爾街公司爭(zhēng)相挖掘的對(duì)象，年薪動(dòng)輒高達(dá)1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國(guó)大陸一連串巨額跨國(guó)交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風(fēng)雷、美林公司中國(guó)區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國(guó)投行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國(guó)部主席兼行政總裁李小加、花旗中國(guó)投資銀行業(yè)務(wù)孫瑋等為代表的這群超級(jí)經(jīng)紀(jì)員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說他們的人脈關(guān)系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權(quán)重的官員良好溝通，能引導(dǎo)橫跨“中”西的交易在曲折復(fù)雜的路程中趨吉避兇。

　　當(dāng)然，比起來資本市場(chǎng)的圈子經(jīng)濟(jì)，也許更多的本土CFO在人脈關(guān)系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個(gè)成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

　　“財(cái)務(wù)人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個(gè)CFO的個(gè)性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個(gè)角色。作為一個(gè)企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應(yīng)該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務(wù)、審計(jì)和事務(wù)所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動(dòng)頻率很快，新的投資機(jī)會(huì)不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應(yīng)有必要盡可能增強(qiáng)外部的交往。”史軍認(rèn)為廣泛的交往能夠?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)總監(jiān)李崢嶸就是一個(gè)善于駕馭人脈關(guān)系的行家里手，“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進(jìn)和資本市場(chǎng)的開放，財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運(yùn)用更廣泛的融資手段和社會(huì)關(guān)系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤(rùn)分配決策中來。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會(huì)、投資商、大型企業(yè)等方方面面進(jìn)行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結(jié)交銀行、資本市場(chǎng)、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭(zhēng)取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場(chǎng)的資金投放，將盤子做大。因?yàn)槲以诮鹑诮缬袕V泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認(rèn)定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進(jìn)行分銷。為了籌集上市資金，我又調(diào)動(dòng)了自己在銀行界的資源，廣攬實(shí)力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費(fèi)用。”

　　入選影響美國(guó)歷史進(jìn)程的25個(gè)人物的史蒂芬?？戮S在其暢銷全球的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中創(chuàng)造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關(guān)系的搭建梳理出科學(xué)高效的體系。我們相信史蒂芬?？戮S給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統(tǒng)中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節(jié)、信守承諾、闡明期望、誠(chéng)懇正直和勇于道歉。

　　【成功之道】成功CFO的七個(gè)習(xí)慣（二）

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