摘要：從激勵機制內(nèi)涵入手，借鑒激勵基礎理論和需要層次理論，深入結(jié)合我國高校管理實際和高等院校教職員工的需要特點，探索高校人事管理中對教職員工的激勵策略。以充分發(fā)揮他們的最大效能，實現(xiàn)高等教育自身目標。

　　關鍵詞：高等院校；激勵

　　1 激勵機制內(nèi)涵

　　激勵通常和動機聯(lián)系在一起。是推動動機的一種精神狀態(tài)。從心理和行為過程來看，未得到滿足的需求目標就是激勵過程的起點，激勵主要是通過一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有向所期望目標前進的動力，由此而引起生理和心理上的激奮，導致個人從事滿足需求的某種目標行動。達到了目標，需求得到滿足，激勵過程也就宣告完成。

　　將激勵這一概念用于高校人才的管理，就是要將組織目標與教師的需要結(jié)合起來，通過合理、有效的方法手段，調(diào)動教師工作積極性。它是針對高校教師的內(nèi)心狀態(tài)和心理需求進而激發(fā)其工作動機的一條現(xiàn)代管理原則。在激勵理論模式下，高校教師的需要、動機和行為是有著內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的。具體而言，在客觀事物的激勵下，高校教師的需要可以轉(zhuǎn)化為動機，動機產(chǎn)生行為，行為指向目標。目標達到了，原來的需要實現(xiàn)了，又會產(chǎn)生新的需求，新的需求又會引發(fā)新的動機。這樣循環(huán)往復，高校教師自身的知識就會不斷增長，創(chuàng)新能力就會不斷提高，工作積極性也就可以長時間得以維持，這樣就會把人力資源由潛能轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝５默F(xiàn)實資本和財富。

　　2 激勵機制在高校教師管理中的重要作用

　　激勵機制對于高校內(nèi)部的教職員工和高校準備引進的人才來說具有同樣的功效。

　　(1)通過激勵可以把有才能的、學校所需要的人才吸引過來，并長期為學校工作。這樣可以增加高校人才資源。近年來國內(nèi)許多高校師資隊伍建設都采取了這種方式。外部吸引機制在提高人才總量時投入的成本低、收益快、風險小。人才資源吸引機制的手段，一是通過對重要崗位、關鍵崗位提高待遇，以高待遇吸引人才；二是通過為外來人才提供廣闊的發(fā)展空間和營造良好的工作環(huán)境和綜合環(huán)境來吸引人才，這是當前取得了較好效果的方式。

　　(2)利用激勵理論，最大限度地滿足在職教職員工高層次需要，使教職員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。作為人力資源的個體教師的發(fā)展是受一定條件制約的。有利的條件可以促使教師向著高校要求的方向發(fā)展。采取符合教師心理和行為活動規(guī)律的各種激勵手段，就可以激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而提高教育質(zhì)量和科研水平。

　　3 高校教師管理過程中的激勵策略

　　高校領導和人力資源管理部門應根據(jù)激勵理論來處理激勵行為，針對教師的不同特點采用不同的激勵方式和方法。

　　3.1 需要激勵方式

　　人的需要有很多種，管理者關心的是與教職員工工作關聯(lián)最大的需要的類型。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需要分為生理需要，安全需要，社交需要，榮譽需要和自我實現(xiàn)的需要。而從目前我國高校的制度來看，教職員工基礎的生理需要和安全需要基本得到滿足，而高層次的自尊、自主與自我實現(xiàn)需要有待滿足。教職員工的精神資源是一筆具有巨大能量的財富，在肯定物質(zhì)激勵對保持教職工積極性的同時，突出精神因素的激勵作用。要把精神激勵的顯性因素與隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用。顯性因素是指正式的可感觸的精神激勵行為，如公開表彰、個別撫慰等。隱性因素指潛移默化地影響教職工積極性的因素，如團結(jié)向上的校風，良好的教學科研設備，良好的學術(shù)氣氛、敬業(yè)精神，豐富齊全的圖書資料等，尤其是蘊含于工作本身的激勵因素，如肩負重要的工作責任；工作成績能及時得到社會認可，職務職稱及時晉升等；專業(yè)上有奔頭，給予教師進修機會，特別是離職的、可獲得更高學歷的進修機會。在一定意義上意味著學校對該教師的信任和獎賞。而那些獲得這種機會的教師，在自己的個性、才能得到進一步完善和成熟時。大多會更加堅定自己的事業(yè)心，增強責任感、信任感、成就感。激發(fā)教職工的潛能，使個人能力得到最大發(fā)揮，達到人性的自我實現(xiàn)。在這些方面多花氣力，時時激勵教師敬業(yè)、勤業(yè)、樂業(yè)、精業(yè)，引導人們提高精神需求的層次。

　　3.2 工作激勵方式

　　工作激勵是指通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)教職員工內(nèi)在的工作熱情。可以針對不同群體的教職員工進行不同的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們實現(xiàn)自己的短期目標，而得到滿足感。對于剛參加工作的青年教職員工，應結(jié)合學校的發(fā)展和其個人的興趣志向加以指導，由人力資源管理者、部門領導或老教師共同幫助分析其專業(yè)和本人的個性特點，制定適合本人發(fā)展的職業(yè)發(fā)展計劃；對于特別優(yōu)秀的青年教職員工，應制定一套跨躍式的職業(yè)生涯目標，使其在教學、科研、管理工作中凸顯，成為青年教職員工的楷模；對于已成為學校的中堅力量的中年教職員工，應積極支持中年教師在教學和學術(shù)領域里取得的成就，并不斷拓寬其學術(shù)領域，努力走在本專業(yè)發(fā)展的前列；而老教師則渴望受到尊重和對他們的成就的客觀評價，在充分肯定老教師貢獻的同時，更應注意發(fā)揮他們的余熱。

　　3.3 強化激勵方式

　　強化是心理學術(shù)語。是指通過外力來干預某種刺激與行為的聯(lián)系。對于高校來說，就是對教職員工所取得的成績和效果以某種方式給予評價，使他們獲得心理上的滿足和情緒上的體驗，以增強成就感。強化按其作用分為兩種，一種是正強化，如贏得知識、地位成就、贊許、物質(zhì)獎勵和肯定性評價等；另一種是負強化，如否定性評價、批評、自尊心受到損傷、甚至受到處分等。而正強化與負強化反過來會對教職員工行為的動機產(chǎn)生反作用，從而影響到教職員工以后的行為。正強化能激勵教職員工的行為，使人得到積極的情緒體驗，使被激勵的行為頻繁地重復出現(xiàn)；而負強化使人產(chǎn)生消極的情緒體驗，使受到懲罰的行為回避、變更、退縮。高校管理者如果能夠掌握績效強化的藝術(shù)，對于調(diào)動教職員工的積極性有著重要意義。進行績效強化，應該跟據(jù)教職員工在教育過程中的地位，以正強化為主，負強化為輔。高校管理者單純運用行政規(guī)定、懲罰等管理方法是行不通的。高校教職員工的社會贊許動機較強，在所做的工作得到領導、同事及學生的稱贊，就會感到滿足。他們?yōu)榱巳〉眠@些贊許，會努力做好工作，減少錯誤。所以學校管理者對教職員工的工作成績要多加肯定、贊許，及時給予晉升職稱。評選先進工作者、優(yōu)秀教師，頒發(fā)榮譽證書獎品等，以此強化良好行為，減少不良行為。在此基礎上，根據(jù)高校教職員工的自尊心強、悟性高的特點，恰當運用負強化，即采用暗示的方式，用委婉的言語通過鼓勵來達到批評的效果。切忌采取一針見血的批評、處罰的方式，以避免傷害教職員工的自尊心、防止產(chǎn)生心灰意冷的消極情緒體驗。

　　3.4 情感激勵方式

　　所謂情感激勵，就是對教職員工的合理需求賦予真誠的關心和同情，使其感受到集體的溫暖和同事之間的友誼。以滿足社交需要。特別是高校教師，教師的勞動特點決定其交往的動機更強烈。其突出特點是勞動的形式是個體的；而勞動的成果是集體的。這一勞動特點就要求教師必須相互團結(jié)、相互尊重、相互支持、相互協(xié)作。交往動機的滿足可以增加教師的歸屬感。在歸屬感的作用下。教師才會為維護學校的整體利益與榮譽自覺自愿地工作。這就要求學校管理應為教師集體營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍。