中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和對策

來源: 佚名編輯： 2011/04/30 09:32:31　　字體：大小

　　摘要：文章論述了人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位，分析了我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，指出了其中存在的問題和誤區(qū)，并探討了在新經(jīng)濟下順應國際大趨勢，積極推進我國中小企業(yè)人力資源管理工作的幾點對策。

　　關鍵詞：中小企業(yè)　人力資源管理　現(xiàn)狀　對策

　　一、人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位

　　人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。[1]

　　人力資源管理是在20世紀中葉逐漸由人事管理轉(zhuǎn)化而來，歷經(jīng)半個多世紀的發(fā)展，其功能經(jīng)歷了上升的過程，人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展極為重要。

　　中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業(yè)總數(shù)的99%.中小企業(yè)在全國工業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅中分別占60%和40%左右，流通領域占全國零售網(wǎng)點的90%以上，提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。但是長期以來，小企業(yè)由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相當一部分企業(yè)仍習慣于傳統(tǒng)生產(chǎn)型的經(jīng)營管理方式，缺乏對市場的適應和把握能力，生產(chǎn)的盲目性很大；加之人員文化素質(zhì)低，技術人員和管理人員缺乏，很多中小企業(yè)只能從事勞動密集型和粗加工的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品往往不具備競爭力。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業(yè)僅2.96人只相當于大型企業(yè)平均水平的28%.在中小企業(yè)的發(fā)展中人力資源管理起了舉足輕重的作用。

　?。ㄒ唬┉h(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強人力資源管理。

　　加入ＷＴＯ、國際巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的到來，對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中，不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟形勢下，中國的中小企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟架構中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

　?。ǘ┤肆Y源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。所謂核心能力是指內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ，中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，可以直接參與國際競爭，而國際產(chǎn)品也進入國內(nèi)市場，能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。

　?。ㄈ┤肆Y源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來，人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源管理的過程，它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　認清了人力資源在中小企業(yè)中的重要性后，就要去發(fā)覺當前我國中小企業(yè)中人力資源的現(xiàn)狀和問題，以便做出好的對策。

　　二、當前我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀和人力資源管理的主要問題

　　我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。我們要先對我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀進行一定的了解，對其存在的問題進行一定的分析。

　?。ㄒ唬┪覈行∑髽I(yè)人力資源的現(xiàn)狀

　　據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91.8％。[2]

　　結(jié)構不合理企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5％；技術人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2％；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4％；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。[3]

　　人才流失嚴重人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

　　企業(yè)要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結(jié)、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業(yè)上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協(xié)作的關系。良好的文化氛圍，使企業(yè)積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工。

　?。ǘ┲行∑髽I(yè)人力資源管理的主要問題

　　目前我國中小企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工，這主要是由兩方面的原因造成的，一是由中小企業(yè)自身的特點形成的客觀原因，另一是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。

　?。?）中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關的事項，而在員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設等方面關注不夠。并且人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)結(jié)合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。

　?。?）資金相對較少、市場地位低下，在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

　　拿中小企業(yè)人員培訓來說，企業(yè)開展培訓面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，中小企業(yè)在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7％，其次是任務緊和缺乏培訓力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統(tǒng)、長期的培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。

　　中小企業(yè)對員工的管理模式不合理產(chǎn)生的人力資源活動的限制

　?。?）聘用與人員變更機制很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系，而不是憑借自己的專業(yè)知識和技術能力進去的。而企業(yè)在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人事變更原則時不盡合理，其人事變動的依據(jù)與員工的業(yè)績關聯(lián)度不強，受外來因素影響較大，如在一些私人中小企業(yè)中，“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴重，這使得一部分遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能；在國有中小型企業(yè)，“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴重，大量的平庸之輩占據(jù)著關鍵崗位，致使優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。

　　大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴格來說，目前中國尚沒有一批現(xiàn)代的“人力資源部”經(jīng)理人才隊伍。

　　（2）績效評估與報酬管理制度我國的中小企業(yè)由于產(chǎn)權關系模糊，員工的責、權、利不相統(tǒng)一，導致績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)激勵，這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源的浪費，給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小，人才的勞動價值得不到合理的體現(xiàn)，使得人心不穩(wěn)，大量優(yōu)秀人才流失。

　?。?）中小企業(yè)的約束機制和工作環(huán)境在中小企業(yè)，對于高層管理者的約束不夠，不能保證其權力的合理運用，沒有約束力的權力必然會導致一些如越級指揮、多頭領導、權限過大等問題。一些管理者的法制觀念淡薄，容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，尤其是一些國有中小企業(yè)，“窮廟富方丈”現(xiàn)象比較嚴重，這些都會導致企業(yè)中的員工對領導者、對企業(yè)本身的失望，而選擇離開。

　　人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。它是一種以“人”為中心的管理實踐。一個企業(yè)的人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構體系與文化價值觀緊密相聯(lián)的，具有獨特的個性。而卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理理念和操作上仍處在初級水平和層次上。應此必須根據(jù)中小企業(yè)自身的特色，針對其存在的問題來尋找有效的人力資源管理對策。

　　三、中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策

　　面對人力資源開發(fā)的嚴峻形勢，中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮：（1）屬于企業(yè)個性方面的，由企業(yè)改進內(nèi)部管理結(jié)構，把人力資源開發(fā)提高到關系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性機制。（2）屬于企業(yè)共性方面的，需聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，利益分享，共同促進普遍性問題的解決。

　?。ㄒ唬┙⒑侠淼娜瞬乓煤妥兏贫龋ㄔ靸?yōu)質(zhì)的人力團隊。對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。

　　選才——在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要臺灣企業(yè)管理專家邱義城認為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力、都能勝任所擔任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂的工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。精明的中小企業(yè)高層管理者，應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因為適才才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

　　留才——選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力選合適的人才進入企業(yè)，僅是建造團隊的第一步，真正的挑戰(zhàn)應是如何使這些人不受外界的誘惑，而安心地為公司的目標去投入、去努力。下面四大因子應為解決這問題的良方：

　?。?）財務的保障及可能的成長空間透過工作努力作貢獻，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高。

　　（2）被肯定及對工作成就感的心理滿足如工作豐富化、工作前瞻性及提升自己的機會。

　?。?）事業(yè)發(fā)展機會組織成員隨公司的成長，而能獲得公平合理的職務升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，也就是每一成員只要正真及卓越，就有工平得到前途發(fā)展的機會，而不需受到其他因素影響而扭曲最后的結(jié)果。

　　（4）建造享受工作樂趣的環(huán)境組織應提供一個相互尊重及和諧的工作環(huán)境，并以建立團隊情誼為重的社會化環(huán)境。

　　育才——人力的訓練及發(fā)展競爭激烈的人才市場已經(jīng)讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內(nèi)同臺競技的機會。規(guī)范化建設就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開發(fā)體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。

　　許多中小企業(yè)舍不得對員工進行再教育與培訓，把人力資源開發(fā)當作成本而不是資本看待，患了短視癥，有的則擔心為別人做嫁衣。殊不知，這種對人力資源的投資是非常值得的，且不說對員工的培訓可以導致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等，有資料表明，一些國家的工人，普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產(chǎn)率將平均增長1.5％－2.2％，輕工業(yè)部門將平均增長1.1％-2.1％。更重要的是，這種投資既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關系，又可以增強企業(yè)的凝聚力，增強企業(yè)領導者在員工心目中重視人才、愛護人才的個人魅力。正如海信集團總裁周厚健所言“一個成功的企業(yè)，首先生產(chǎn)的應該是人，其次才是產(chǎn)品”，也正是他的這種用人方式引導海信走出低谷，實現(xiàn)了企業(yè)的復興。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地充電。

　?。ǘ┲贫ㄓ欣谄髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃

　　人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃首先要開展調(diào)研工作，摸清企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況。在調(diào)研的基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析，預測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構。進而制訂人力資源理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務計劃。最后，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

　　為員工進行職業(yè)生涯設計，促進員工不斷發(fā)展。針對環(huán)境、觀念和需要的改變，企業(yè)要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業(yè)發(fā)展目標，并給員工提供在工作中提高職業(yè)熟知的機會，使企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關系，進而結(jié)成利益乃至命運共同體。這實際上就是滿足員工自我實現(xiàn)的需要，使他們能夠越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己希望成為的那種人。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是息息相關的，職業(yè)生涯設計，表面來看，注重了個人的發(fā)展和事業(yè)的安排，事實上任何人的工作前途都與他所從事的行業(yè)共進退，企業(yè)沒有個人的發(fā)展，也就不能得到更大的發(fā)展。

　?。ㄈ┙⒍鄻踊募顧C制完善激勵機制市場的競爭要求

　　企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。

　　在人力資源激勵上，相當多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義觀念。這在市場經(jīng)濟和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、中小企業(yè)人力資源的激勵應該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。中小企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式。例如，通過合同或契約把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業(yè)命運、并謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。中小企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關系。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

　　此外，在市場經(jīng)濟下研究激勵問題總是和研究信息，產(chǎn)權以及約束聯(lián)在一起的中小企業(yè)可以通過淡化所有權，強化經(jīng)營權，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

　?。ㄋ模┙⑼晟频目冃гu估和約束機制

　　建立一套客觀有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，可以準確評價員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。

　　中小企業(yè)應根據(jù)績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導人事決策與調(diào)整、人力資源培訓、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策，但績效評估本身是項復雜的工作，其實施更具有一定的艱巨性，因此在評估過程中，不僅應堅持客觀公正以及責、權利相結(jié)合的原則，堅持評估經(jīng)?；?，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產(chǎn)記錄法，評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

　　針對中小企業(yè)，尤其是國有中小企業(yè)的腐敗、違法亂紀現(xiàn)象，采取相應的措施，防止越級行權、多頭領導現(xiàn)象的發(fā)生，并使組織的稽查制度不流于形式，必要時應借助于法律形式將稽查制度規(guī)范化，嚴格杜絕“窮廟富方丈”的現(xiàn)象。

　?。ㄎ澹┙W習型組織，為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間

　　1、企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感，才能使企業(yè)充滿活力。

　　組織對訓練及發(fā)展投入不應是虛擬故事，最高管理者應承認人力發(fā)展對現(xiàn)有生產(chǎn)力競爭力都有其重要性，如何建立團隊學習型組織及領導者教授型的組織，都是其中的重點工作。學習型組織對企業(yè)創(chuàng)新能力及彈性有很重大的影響，而教授式的組織，能為企業(yè)創(chuàng)造出更多成功的領導階層，并透過人力發(fā)展建立組織共同的價值觀，達到系統(tǒng)性思考的優(yōu)秀團隊。

　　2、還要為員工創(chuàng)造一個良好愉快的生存環(huán)境，包括軟環(huán)境（文化環(huán)境、人際關系、輿論環(huán)境等）和硬環(huán)境（工作環(huán)境、娛樂環(huán)境、硬件設施等）。尤其是軟環(huán)境的建設，營造軟環(huán)境一是要做到相互溝通，二是相互尊重。

　　創(chuàng)造令人才心情舒暢的工作環(huán)境，“人”才應該是企業(yè)的柱石，他們能提供不可動搖的基礎，企業(yè)的成長及顧客的增加都是要靠他們。如果企業(yè)的焦點集中在員工身上，員工的焦點自然就會集中在服務顧客上面，有快樂的員工，才能為顧客提供最卓越的服務；因此，何不努力創(chuàng)造一個令員工樂在工作的環(huán)境。

　　3、為員工提供有力的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權；對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念，針對不同的情況，予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處。

　　早在50年前，航運巨子盧作孚就提出過“公司的問題員工解決，員工的問題公司解決”。員工是企業(yè)真正的競爭利器，你可以注意一下企業(yè)里成本突然增加的部門，看看是不是有關的士氣問題正困擾著員工。要給員工一個好的發(fā)展空間，以使其安心為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　要合理的吸引、留住優(yōu)秀的員工，除要注意以上幾點外，企業(yè)還要加強宣傳力度、擴大宣傳面，為企業(yè)塑造一個良好的形象，使更多的外部公眾和內(nèi)部員工了解企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，為吸引大量優(yōu)秀員工創(chuàng)造條件。

　?。┘訌娖髽I(yè)文化建設，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境

　　不少中小企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，也沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。有的企業(yè)雖然在員工手冊上寫了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已。有不少人還認為，沒有企業(yè)文化，企業(yè)不是還照樣賺錢嗎？這點似乎沒錯?？墒?，縱觀國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展，凡是能夠長久生存發(fā)展起來的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。

　　每個中小企業(yè)都應在學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化基礎上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。企業(yè)的發(fā)展源自核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心又是以人為本。新世紀的管理是“以人為本”的管理，企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，中小企業(yè)更要體會到“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。

　　總之注重培育各個中小企業(yè)的特色文化。企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的無形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。因此，每個中小企業(yè)都應建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，同時“以人為本”，樹立企業(yè)為人、企業(yè)留人、企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成為吸引人才的無形的向心力。

　　總結(jié)：

　　在經(jīng)濟全球化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭

　　注釋：

　　[1]趙景華 .人力資源管理。山東人民出版社[M].2001年1月第一版p25頁。

　　[2][3]周云璧我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與存在的問題[J]. 職業(yè)技術教育 2001，24頁。　　

[4]萬瑞嘉華經(jīng)濟研究中心 .中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[M].廣東經(jīng)濟出版社 . 2002.3，39頁。

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　　3、企業(yè)激勵八法[J]. 企業(yè)改革與管理。 2000 。

　　4、劉昕譯 .人力資源管理－贏得競爭優(yōu)勢[M]. 中國人民大學出版社。p2001 。

　　5、吳唐青。MBA典型案例評析[M].安徽人民出版社 .2000 。