山東基建股份有限公司成立于1999年11月16日，是由山東省高速公路集團(tuán)有限公司和華建交通經(jīng)濟(jì)開發(fā)中心共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，主要從事山東省內(nèi)路橋投資和收費經(jīng)營。公司目前經(jīng)營管理的主要路橋資產(chǎn)為濟(jì)青高速公路、104國道泰安——曲阜公路、濟(jì)南黃河大橋、平陰黃河大橋、濱州黃河大橋和濟(jì)南黃河二橋。公司所轄路橋資產(chǎn)均位于山東省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，在山東省的交通以及經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著舉足輕重的作用。公司于2002年2月在上海證券交易所成功發(fā)行了5.05億股A股（股票代碼600350），募集資金13.13億元。2006年6月更名為山東高速公路股份有限公司。
公司成立以來，深化改革，強化管理，規(guī)范運作，推行全面預(yù)算管理，已逐步形成了多層面、全方位的預(yù)算管理體系，從根本上保證了公司的效益和管理質(zhì)量。2001年，公司在山東省財政廳、經(jīng)貿(mào)委等五個部門聯(lián)合對全省1000多家企業(yè)進(jìn)行綜合績效評價中被評為優(yōu)秀，成為山東省第一家被評為優(yōu)秀的交通企業(yè)。2002年，省經(jīng)貿(mào)委授予公司全省首批“山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”稱號，成為山東省第一家獲此榮譽的高速公路經(jīng)營企業(yè)。
2003年，公司入選上證180指數(shù)，年底又入選更具代表性的上證50指數(shù)；2003年5月，在“中國上市公司2002年度經(jīng)營業(yè)績100強”評選中公司名列第7位，是全國交通企業(yè)也是山東省唯一一家進(jìn)入前10名的上市公司，真正成為了我國資本市場具有影響力的大盤藍(lán)籌股。
驕人業(yè)績的取得，全面預(yù)算管理在其中發(fā)揮了重要作用。
一、 全面預(yù)算管理推行背景及發(fā)展沿革
公司所屬資產(chǎn)在重組前都由事業(yè)單位進(jìn)行管理，其管理人員也大都是事業(yè)編制。從原有的管理體制、考核體制以及員工思想來看，效益觀念比較淡薄。重組改制后為打破舊的思維模式，樹立效益第一的觀念，從“企業(yè)”的全新角度去認(rèn)識問題，提升企業(yè)市場競爭能力，迫切需要建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理體制。
全面預(yù)算是指在管理中，對與單位存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。全面預(yù)算是單位協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行單位內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)單位各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的途徑。
公司于2000年開始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營管理體制的探索，確立了以財務(wù)管理為中心、以股東利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，為實施全面預(yù)算管理提供了土壤。公司“收支兩條線”的管理模式又為全面預(yù)算管理的推行創(chuàng)造了有利的條件。
公司推行全面預(yù)算管理經(jīng)歷三個階段：2000年是公司預(yù)算管理體系初步形成階段，公司下發(fā)了預(yù)算編制辦法及表格，并編制了首個年度預(yù)算。2001年至2002年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，公司通過完善相關(guān)的預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，實行定額管理，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。公司上市后，全面預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展，以股東大會、董事會確定的目標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)行月度、季度滾動預(yù)算，以每股盈余、凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算編制起點，強調(diào)資金預(yù)算管理，逐步完善和發(fā)揮預(yù)算信息和監(jiān)督作用。
通過幾年的探索和實踐，公司已逐步形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋公司人力資源、收費監(jiān)控、養(yǎng)護(hù)基建、投資開發(fā)、路政管理等多層面、全方位的預(yù)算管理體系。
二、全面預(yù)算管理的主要職能
全面預(yù)算管理在公司推行幾年來，為提高公司經(jīng)營管理質(zhì)量、實現(xiàn)成本控制和保障股東利益發(fā)揮了重要作用。
�。ㄒ唬� 控制職能
控制職能是預(yù)算管理的基本職能。公司預(yù)算采用全員參與的方式，各部門、各管理處、各基層單位既是預(yù)算的編制單位，又是預(yù)算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督單位。預(yù)算成為公司與各部門、各管理處、各基層單位溝通的語言，既調(diào)動了員工實現(xiàn)各自的預(yù)算目標(biāo)的積極性，公司高層管理者又實現(xiàn)了對各單位的全過程、全方位的控制。
2004年度，公司制定了主營業(yè)務(wù)收入增長7%，凈利潤實現(xiàn)4.6億元，凈資產(chǎn)收益率保證在7%以上的經(jīng)營管理目標(biāo)。為實現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)，預(yù)算在編制、執(zhí)行過程中始終圍繞經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)控，預(yù)算的控制重點在成本費用的列支。通過增收節(jié)支，預(yù)算管理，公司完成了凈利潤6.2億元，較預(yù)算目標(biāo)增加1.6億元，增長35%，凈資產(chǎn)收益率實現(xiàn)9%，為公司今后的發(fā)展和再融資打下良好的基礎(chǔ)。
�。ǘ� 決策管理職能
預(yù)算不只是控制的一種手段，更在公司的經(jīng)營管理中發(fā)揮著決策職能。通過對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、分析，關(guān)注公司各項資源的優(yōu)化配置情況，公司各項效益指標(biāo)的完成情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并確定公司經(jīng)營過程中的瓶頸，為公司經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。
在2004年預(yù)算的執(zhí)行過程中，各管理處競相購置設(shè)備，造成了資本性支出加大，設(shè)備不能充分利用的現(xiàn)象。公司及時制定措施，對設(shè)備資產(chǎn)的購置實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，控制利用率不高設(shè)備的購置，徹底改變了這一不良現(xiàn)象。
�。ㄈ� 考核激勵職能
公司建立了綜合績效考核制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制度，以保障全面預(yù)算管理的有效運行。公司各部門、各管理處、各基層單位均為被考核單位。預(yù)算考評對不同單位制定了不同的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)為各單位建立了正確的價值導(dǎo)向，促使各單位為提升公司的整體價值而努力，并且通過激勵機制提高員工的積極性。
全面預(yù)算管理的推行如果沒有相應(yīng)的獎懲措施相匹配，就達(dá)不到預(yù)期的管理效果，同時預(yù)算的執(zhí)行情況又為考核提供了詳實的依據(jù)。公司在綜合效績考核體系中設(shè)置了成本目標(biāo)完成率指標(biāo)，該指標(biāo)的設(shè)立為控制成本費用的支出發(fā)揮了重要作用。
三、全面預(yù)算管理的運行過程
公司全面預(yù)算管理的上述職能通過“編制——執(zhí)行——分析——考核——編制”的運行循環(huán)來實現(xiàn)。
�。ㄒ唬� 預(yù)算編制
預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。
公司預(yù)算編制原則根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)而制定，2004年確立了“統(tǒng)籌安排、建養(yǎng)并舉、投融結(jié)合、突出重點、嚴(yán)格考核”的編制原則。在編制過程中，固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合，并遵循謹(jǐn)慎性原則。通過“自上而下”和“自下而上”的兩種方式實施互動來完成。
自上而下的過程，可將公司股東大會、董事會確定的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)層層分解。自下而上的過程，是各個預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)實際工作的需要，制訂落實公司目標(biāo)的具體措施。各預(yù)算單位的預(yù)算計劃要保證、支持公司總體計劃，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展和總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。自下而上，全員參與既能滿足實際工作的需要，又能充分調(diào)動各層面的積極性。
�。ǘ� 預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。
預(yù)算管理注重過程控制。在預(yù)算的執(zhí)行過程中將預(yù)算目標(biāo)的分解、執(zhí)行、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理和控制，從而實現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)。
在執(zhí)行過程中，年度預(yù)算、月度預(yù)算、特殊預(yù)算相結(jié)合。各單位主動對照總預(yù)算中的階段性目標(biāo)，努力達(dá)到或超過經(jīng)營目標(biāo)，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
為引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行情況，建立了預(yù)算調(diào)整制度。通過預(yù)算調(diào)整，一方面適應(yīng)上市公司季度財務(wù)信息披露的需要；另一方面可以更好地發(fā)揮預(yù)算管理職能。預(yù)算的調(diào)整不僅是年度損益調(diào)整的工具，而且是公司各預(yù)算單位經(jīng)營控制和考核評價的依據(jù)。
�。ㄈ� 預(yù)算分析
預(yù)算分析和預(yù)算考核屬于預(yù)算管理的“事后控制”。
預(yù)算管理強調(diào)預(yù)算分析的作用。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，反饋前期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預(yù)算分析的對象除資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、利潤外，更側(cè)重對作業(yè)進(jìn)行分析，以挖潛節(jié)耗，增收節(jié)支。公司對車流量變化（OD調(diào)查）、通行費增減、路橋養(yǎng)護(hù)的好壞、公司ISO質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)等方面，通過經(jīng)濟(jì)運行分析制度，建立數(shù)據(jù)庫，綜合分析，獲取大量信息，為公司糾正偏差、制定決策提供全面、詳實的依據(jù)。
（四） 預(yù)算考核
預(yù)算管理必須與獎懲激勵機制相結(jié)合，才能保證全面預(yù)算的有效實施和完成。公司成立后不斷完善獎懲激勵機制，逐步改變以前考核激勵長官化、考核力度弱、考核項目單一等弊端，預(yù)算的考核通過綜合效績考核來實現(xiàn)。公司制定的綜合績效考核辦法強調(diào)收益、成本、服務(wù)質(zhì)量，將定量分析和定性分析相結(jié)合，建立了更為完善的激勵機制，為實現(xiàn)預(yù)算管理提供了保障。
預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核構(gòu)成了完整、有機的預(yù)算管理體系。它的有效運行促進(jìn)了管理質(zhì)量的提高，保證了公司效益的完成，成為公司財務(wù)管理的核心。并且對維護(hù)上市公司形象、保證股東利益最大化發(fā)揮了重要作用。
四、全面預(yù)算管理的實施效果
公司推行全面預(yù)算管理以來，公司的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本費用和利潤始終處于嚴(yán)密的動態(tài)控制之下，從根本上保證了公司的效益和管理質(zhì)量。
公司2001年至2005年分別實現(xiàn)凈利潤3.91億元、4.75億元、4.67億元、6.21億元、6.86億元，平均凈資產(chǎn)收益率均在8%以上。截至2005年底，公司總資產(chǎn)89.6億元，較成立初總資產(chǎn)61.8億元增加27.8億元，增長44.98%；公司凈資產(chǎn)72.12億元，較成立初凈資產(chǎn)44.1億元增加28.02億元，增長63.54%；每股凈資產(chǎn)2.14元，較成立初1.54元增加0.60元，增長38.96%，較好地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。
