非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與績效管理專題 案例二
如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣，用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)經(jīng)營和業(yè)績，能夠反映企業(yè)過去經(jīng)營的結(jié)果和現(xiàn)狀。不同之處在于，廣泛采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理體系有助于企業(yè)形成一種使企業(yè)管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
——發(fā)掘非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用
自古以來，行商、辦企業(yè)的最主要目的就是“盈利”，但隨著社會的進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的目的決不這么簡單，而且將日趨復(fù)雜。企業(yè)，作為法律意義上的一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，現(xiàn)實(shí)中是由追尋各自目標(biāo)的不同利益群體構(gòu)成的，例如股東（其本身就是由不同利益群體組成）、管理者和雇員等。經(jīng)營者需要不斷地平衡各方的利益，方能使企業(yè)獲得穩(wěn)健發(fā)展。從這個(gè)意義上看，企業(yè)目標(biāo)可以說是不同利益群體所追逐的目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，其中有些目標(biāo)具有財(cái)務(wù)本質(zhì)，比如每股收益，我們稱之為“財(cái)務(wù)指標(biāo)”，還有另外一些諸如縮短工時(shí)或提高廢料回收利用水平等之類的目標(biāo)，我們稱之為“非財(cái)務(wù)指標(biāo)”。
非財(cái)務(wù)指標(biāo)所涉及的方面與不同利益群體的目標(biāo)有關(guān)，因?yàn)樗麄兣c企業(yè)的經(jīng)營行為互為影響。比如說：
◆權(quán)益投資人
也就是企業(yè)的投資人，他們所追求的是財(cái)務(wù)上的投資回報(bào)和企業(yè)的成長性；
◆債權(quán)人
他們需要企業(yè)保持一定的流動(dòng)性以保證按時(shí)償還債務(wù)；
◆消費(fèi)者
他們更關(guān)心的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格；
◆雇員
除了報(bào)酬之外，他們還關(guān)注工作條件的改善和工作時(shí)間的壓縮等；
◆管理者
就其個(gè)人目標(biāo)而言，可能會與股東的目標(biāo)相悖。例如管理者可能注重短期的業(yè)績，而股東更看重長期回報(bào)。
◆社區(qū)成員
企業(yè)行為會對其所處地區(qū)的社區(qū)產(chǎn)生影響，例如土地開發(fā)、環(huán)境污染和交通狀況等方面，必然會影響到社區(qū)成員所追求的舒適健康的生活環(huán)境。
面對如此眾多的利益群體，企業(yè)很難在實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的同時(shí)滿足其他全部利益群體的要求。比較現(xiàn)實(shí)的做法就是權(quán)衡與協(xié)調(diào)這些不同的目標(biāo)，也就是說，在盡量滿足股東的投資回報(bào)的前提下，向雇員支付合理的報(bào)酬，保護(hù)周邊環(huán)境等等。因此，利潤不再是企業(yè)的惟一目標(biāo)，一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的介入顯得更加重要和有意義。就上市公司來說，企業(yè)目標(biāo)至少包括如下幾點(diǎn)：
1.為股東創(chuàng)造財(cái)富；
2.為員工提供穩(wěn)定而富裕的生活保障；
3.為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)良的產(chǎn)品；
4.為國家創(chuàng)造稅收；
5.維護(hù)公平誠信的交易環(huán)境；
6.保護(hù)環(huán)境，避免污染，促進(jìn)社會的和諧穩(wěn)定。
顯然，對企業(yè)經(jīng)營成果的評價(jià)就不能再用收入和利潤等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，適當(dāng)?shù)剡x取和設(shè)計(jì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將更有利于企業(yè)經(jīng)營效果的評判。
不僅如此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在提高企業(yè)內(nèi)部績效管理、促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)等方面也有著突出的作用。只有將非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理方面，指標(biāo)才顯得更有現(xiàn)實(shí)意義。在許多企業(yè)的管理實(shí)踐中，管理人員實(shí)際上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效管理方面的缺陷。表1羅列了常見的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，從這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的含義不難看出，它們大多反映的是經(jīng)營成果，基本上可以從財(cái)務(wù)報(bào)表中取數(shù)計(jì)算。但是，這些指標(biāo)顯然不能揭示出企業(yè)運(yùn)營的效率和效果。所以，在績效管理和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營效率和效果方面，必須引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以便從中發(fā)現(xiàn)很多財(cái)務(wù)指標(biāo)所不能揭示的、但卻對提升企業(yè)績效非常有意義的信息。
例如，對于銷售行為的評價(jià)和管理，除了用到銷售收入完成率等財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，我們不妨可以考慮運(yùn)用市場份額趨勢比率這樣的指標(biāo)來揭示企業(yè)產(chǎn)品競爭能力的變化，同時(shí)也能夠從另一個(gè)方面反映出市場銷售部門的營銷力度和能力。
對于采購行為，也可以用供應(yīng)商數(shù)量的指標(biāo)來考察企業(yè)采購政策是否能夠形成一個(gè)能夠有效降低采購成本的公平競爭的供貨機(jī)制；或考察企業(yè)的信用狀況是否惡化到需要不斷尋找更多的供應(yīng)商來滿足采購需求的地步。
對于生產(chǎn)行為，可以用生產(chǎn)活動(dòng)開始時(shí)間的提前量來衡量生產(chǎn)計(jì)劃的安排是否合理，是否有效率；或者采用生產(chǎn)進(jìn)度指標(biāo)來評價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)的效率以及生產(chǎn)計(jì)劃的合理性等。
對于人事管理，可以用員工流動(dòng)性指標(biāo)和骨干員工流失率來考核人力資源的穩(wěn)定性，以及員工對企業(yè)文化和經(jīng)營管理水平的認(rèn)可程度。另外，還可以用員工人均參加培訓(xùn)時(shí)間來考察人力資源的持續(xù)發(fā)展能力。
非財(cái)務(wù)指標(biāo)不存在固定的參數(shù)和模型，也沒有一套普遍適用的指標(biāo)體系。不同企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征，以及管理重點(diǎn)去開發(fā)和設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣才能發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)在分析問題和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方面的優(yōu)勢。
非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定
然而，設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的參數(shù)和模型并不是一件容易的事。如果忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的可衡量性和激勵(lì)本質(zhì)，那么這些指標(biāo)將不可避免地被人為因素所左右，難以取得企業(yè)所期望得到的效果。表2是一份對經(jīng)理行為的考核表。從表中我們可以看出，雖然每個(gè)指標(biāo)都有說明和解釋，但是依然缺乏具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。盡管表中給出了不同檔次的分值，人們?nèi)耘f難以對這些指標(biāo)進(jìn)行量化的評分，其結(jié)果必然受到評分者主觀偏好的影響。如果參與評分者足夠多的話，這種定性的評價(jià)指標(biāo)也許能夠反映出大多數(shù)人的看法�？上г谄髽I(yè)績效考核方面，給別人評分的權(quán)力畢竟屬于少數(shù)人。當(dāng)然，從這張表上我們?nèi)跃涂梢钥闯鲞@些行為考核指標(biāo)反映了一個(gè)職業(yè)人士應(yīng)該具備的良好品質(zhì)，也反映出企業(yè)管理者所期望的一種企業(yè)文化和職場氛圍。
如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣，用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)經(jīng)營和業(yè)績，能夠反映企業(yè)過去經(jīng)營的結(jié)果和現(xiàn)狀。不同之處在于，廣泛采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理體系有助于企業(yè)形成一種使企業(yè)管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制，例如實(shí)現(xiàn)表2所暗示的企業(yè)文化和職場氛圍。因此，如何使這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化地“明示”出企業(yè)文化和企業(yè)家精神等綜合而復(fù)雜的經(jīng)營因素，培育出適合企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，從而開發(fā)和深化對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的效用是非常有意義的。
下面我將就企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神等三個(gè)方面來探討非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，并以此為例來說明深層次的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)與作用。
業(yè)績—持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營意識
根據(jù)會計(jì)學(xué)當(dāng)中的“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)，雖然我們無法預(yù)知未來的市場、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)甚至政治環(huán)境的變化，但是我們必須為明天的生存做打算。然而，我們所作的工作是否真正提升了企業(yè)業(yè)績呢？我們的考核體系是否存在將企業(yè)經(jīng)營束縛在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的誤導(dǎo)上了呢？
為了明天的發(fā)展，有時(shí)侯我們必須犧牲一些眼前的利益，眼光長遠(yuǎn)方能成就大業(yè)。如果只盯住當(dāng)前的諸如費(fèi)用、成本、收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們難免“只見樹木不見森林�！崩纾簤嚎s研發(fā)費(fèi)用的支出，可以增加當(dāng)期的利潤，然而損失的卻是未來的盈利能力。因此，僅僅用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)來作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，必然會導(dǎo)致企業(yè)過于注重短期行為而忽視持續(xù)發(fā)展的能力。相反，如果只做事不注重經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)有的資源和積累將會消耗殆盡，同樣令企業(yè)喪失發(fā)展的能力。
在企業(yè)經(jīng)營中，我們倡導(dǎo)“3E”概念：經(jīng)濟(jì)（Economical）、效率（Efficiency）和效果（Effective），以最經(jīng)濟(jì)的資源消耗，最有效的勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。因此在做業(yè)績評價(jià)或績效考核時(shí)，除了成本、費(fèi)用、收入和利潤這些財(cái)務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注重對每一項(xiàng)工作或每一單合同的執(zhí)行效率或效果進(jìn)行評價(jià)：即，是否在最短的時(shí)間內(nèi)，以最少的勞動(dòng)付出盡可能多地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)等目標(biāo)；這些實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否符合最初設(shè)定的要求，是否有利于提高企業(yè)競爭力和未來的可持續(xù)發(fā)展。
以此為目的，設(shè)定非財(cái)務(wù)指標(biāo)（也包括財(cái)務(wù)指標(biāo)）時(shí)，首先需要落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就像一幅地圖或一系列的路標(biāo)一樣，指引著企業(yè)在不同階段的行進(jìn)方向。因此我們需要做大量的工作，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處，并參照這樣的規(guī)劃編制預(yù)算和工作計(jì)劃，然后再設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)，讓每個(gè)人的心目中都有一個(gè)明確的遠(yuǎn)景和近期的目標(biāo)，不至于盲目甚至扭曲和錯(cuò)誤地做事。這一過程，能夠使明確的發(fā)展方向、清晰的運(yùn)作條理以及有計(jì)劃的工作步驟，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。
創(chuàng)新—尋求進(jìn)步的變革思維
習(xí)慣，也會成為制約企業(yè)活力的負(fù)面因素。人們往往習(xí)慣于過去所學(xué)到的知識和技能，過去積累起來的經(jīng)驗(yàn)，以及前任傳授的習(xí)慣做法，很少去置疑和挑戰(zhàn)這些習(xí)慣做法而掉進(jìn)墨守成規(guī)的陷阱。對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，這是十分致命的弊病。
但我們是否在遵循現(xiàn)有的軌跡工作？是否考慮過改變它？財(cái)務(wù)指標(biāo)是無法回答這些問題的。
實(shí)際上，無論是研發(fā)人員、市場人員還是管理人員，都需要尋找機(jī)會去改進(jìn)現(xiàn)有的做法去創(chuàng)新，并努力貫徹執(zhí)行新的方式和方法。因此，創(chuàng)新并非只是技術(shù)人員的事情，而是每一個(gè)人應(yīng)該做的事情。對這種創(chuàng)新能力和意識的評價(jià)，也只能交給非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，去關(guān)注一些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的新的工作方法。例如現(xiàn)在有很多種可以改善管理和技術(shù)水平的最新的方案，而這些方案并非我們在學(xué)校里所能學(xué)到的東西，也并非是前任者給我們締造的，需要我們做的是考慮如何應(yīng)用這些新的方案，使我們的工作得到改進(jìn)。對這些新方法的評價(jià)，應(yīng)該從綜合評價(jià)創(chuàng)新所帶來的變化和效果入手，當(dāng)然其中也會包含一些財(cái)務(wù)指標(biāo)。受到業(yè)務(wù)性質(zhì)的影響，每個(gè)月或每個(gè)季度，甚至是以年為周期進(jìn)行評價(jià)，效果可能并不明顯，有時(shí)可能需要更長的考察期間，或者需要在項(xiàng)目完成時(shí)才能看到效果。
管理方法的創(chuàng)新為印度軟件業(yè)的快速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。Satyam Computers是印度的一家軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，其CFO Vadlamani Srinivas說，“公司需要有創(chuàng)意的想法，當(dāng)需要綜合一些新的想法時(shí)，公司采用了一種像海綿一樣 ‘軟’的方法�！彼鶑�(qiáng)調(diào)的“軟”方法是指新觀念和新方法對創(chuàng)新的推動(dòng)作用，以及公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制。以此為目的，Satyam公司建立起了基于室內(nèi)服務(wù)的獨(dú)立的利潤中心，同時(shí)還開發(fā)出了一種在全公司范圍內(nèi)能夠有效溝通與運(yùn)作的系統(tǒng)，用來處理實(shí)時(shí)信息。為了發(fā)掘和留住人才，這家技術(shù)公司還創(chuàng)辦了一個(gè)120英畝的寄宿制技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校。此外，具有企業(yè)家精神的員工還可以從公司直接獲得風(fēng)險(xiǎn)基金，Vadlamani認(rèn)為這是一個(gè)激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造力并防止聰明才智埋沒和流失的方案。不僅如此，披露給投資者的信息也體現(xiàn)著Satyam公司的新時(shí)代思維。公司年報(bào)中包含了像品牌和人力資源價(jià)值等占公司總資產(chǎn)80％以上的無形資產(chǎn)。基于以上這些創(chuàng)新性的措施與方案，公司的業(yè)績受到了投資者的青睞，其子公司Satyam Infoway在納斯達(dá)克成功上市就是一個(gè)很好的例證。
因此，在對創(chuàng)新性進(jìn)行評價(jià)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其需要達(dá)到的目標(biāo)著手，開發(fā)和設(shè)計(jì)一系列能夠反映這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的綜合指標(biāo)來構(gòu)成評價(jià)體系。而這一體系運(yùn)作的直接結(jié)果，就是促使企業(yè)不斷出現(xiàn)新的解決方案。
協(xié)作—共擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)精神
現(xiàn)代企業(yè)大力提倡團(tuán)隊(duì)精神，這里所謂的“團(tuán)隊(duì)”是個(gè)全新的概念。雖然傳統(tǒng)的企業(yè)中存在著眾多的部門，但這些部門并不能被稱為團(tuán)隊(duì)。部門只是一種組織形式，而團(tuán)隊(duì)則應(yīng)該是執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或承擔(dān)一項(xiàng)職能的員工的有機(jī)組合，其內(nèi)部成員之間存在著一種互動(dòng)的、積極的協(xié)作因素。
如果只有財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核團(tuán)隊(duì)行為，我們很難發(fā)現(xiàn)我們有的只是形式上的團(tuán)隊(duì)，而不存在互動(dòng)協(xié)作的有機(jī)因素——團(tuán)隊(duì)精神。也無法對團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行積極的評價(jià)和鼓勵(lì)。
小到一個(gè)項(xiàng)目小組，大到整個(gè)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不同，不同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也不盡相同，但是大目標(biāo)卻應(yīng)該是統(tǒng)一的，就是企業(yè)的目標(biāo)。因此，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，尤其是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅應(yīng)該清楚自身的責(zé)任，還應(yīng)該知道整體的責(zé)任。過去那種等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示的被動(dòng)的做事態(tài)度應(yīng)該摒棄，團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該將自己視同為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者去考慮團(tuán)隊(duì)的工作。不過，這并不等于說形式上的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就可以懈怠，他們更應(yīng)該積極思考，主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)成員交流，將自己的想法和思路及時(shí)地告訴團(tuán)隊(duì)成員，而不能等待著聽取別人的意見以及下級的匯報(bào)。更不能不去思考而等到別人先拿出方案。因此主動(dòng)協(xié)作和責(zé)任感應(yīng)該是評價(jià)團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要方面。
要用有形的和具體的指標(biāo)來評價(jià)衡量無形的精神也并不是一件不可實(shí)現(xiàn)的事情，只要抓住這種精神對企業(yè)產(chǎn)生的貢獻(xiàn)即可。例如有關(guān)公司經(jīng)營的真實(shí)的、有意義的詳細(xì)情況。比如用戶需求的細(xì)微變化，物流過程中的一些弊端，往往很容易被經(jīng)營者或管理者忽略掉，只有最基層的人員才能在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中提供諸如此類的最新的信息。因此，“管理建議”可以作為考核和評價(jià)主動(dòng)協(xié)作和責(zé)任感的一項(xiàng)具體指標(biāo)。
當(dāng)松下電器還是一個(gè)中小企業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者松下幸之助就為公司制定了“社內(nèi)規(guī)定”并一直保留至今：“無論松下電器將來發(fā)展到什么樣的規(guī)模，每個(gè)員工都不能忘記自己是作為一個(gè)商人致力于公司業(yè)務(wù)的。” 松下電器認(rèn)為，經(jīng)營并不是由經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實(shí)行的，因此也可以稱為全員經(jīng)營。松下電器積極運(yùn)用員工提案制度，對促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮了重大的作用。例如1994年度共收到提案約240萬件，平均每人每年約26件。松下電器的做法不僅給我們提供了一個(gè)范例，同時(shí)也展現(xiàn)給我們一個(gè)設(shè)計(jì)指標(biāo)的方法，其結(jié)果就是要鼓勵(lì)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神來促進(jìn)企業(yè)的成長。
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