計劃預(yù)算的意義和價值不在于形成的結(jié)果本身，而在于其計劃預(yù)算活動的過程，預(yù)算管理的實質(zhì)不在于預(yù)算書的編制，而在于預(yù)算流程的有效運行。
企業(yè)要進行有效的預(yù)算管理，使資源的配置與運用更加合理有效，首先需要弄清預(yù)算管理的性質(zhì)、功用和價值。
預(yù)算是20世紀20年代發(fā)展起來的，用來幫助組織機構(gòu)管理資產(chǎn)和計劃資本需求。到20世紀60年代，預(yù)算開始用于過程管理和管理業(yè)績評價。今天，預(yù)算主要用于制定戰(zhàn)略和運營目標、監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行和管理業(yè)務(wù)過程。
但預(yù)算管理本身的功用和價值卻是不確定的，并且不是肯定積極的，以至美國GE公司前CEO韋爾奇說：“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標�！� 預(yù)算，可以說是每個CFO的基本功課了，到底是什么原因讓號稱“世界第一職業(yè)經(jīng)理人”的韋爾奇如此深惡痛絕呢？預(yù)算到底有何是非功過呢？
其實韋爾奇的上述觀點如果不是在特定語言背景中的特定表達的話，就是有失偏頗的一己之言。預(yù)算是什么？預(yù)算其實就是計劃——關(guān)于財務(wù)資源配置與運用及其效果估量的計劃。如果韋爾奇上述論斷成立，那豈不是計劃管理也沒有存在的價值和必要了嗎？
我們知道計劃管理的實質(zhì)就是要為即將到來的工作，預(yù)先做出必要的準備和安排。人們之所以需要計劃，乃是因為未來的不可知。同樣的道理，人們需要預(yù)算也是因為人們不知道明天會發(fā)生什么。因為計劃和預(yù)算的這種特殊性質(zhì)，決定了計劃和預(yù)算動態(tài)的基本性質(zhì)。所以說計劃預(yù)算的意義和價值不在于形成的結(jié)果本身（計劃預(yù)算書），而在于其計劃預(yù)算活動的過程。
一、中國企業(yè)預(yù)算管理普遍存在的問題
從筆者職業(yè)經(jīng)歷中服務(wù)過的企業(yè)，以及所見所聞的相關(guān)信息來看，在中國的企業(yè)中，實質(zhì)性開展預(yù)算管理的企業(yè)十分有限，真正有效進行預(yù)算管理且獲得成效的企業(yè)，則更可謂鳳毛麟角。究其原因，筆者認為主要有以下幾個方面：
1. 計劃管理流于形式
很多企業(yè)計劃管理的目的就在于形成一部計劃書，這樣的計劃管理必然導致計劃工作為計劃而計劃，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作要素與實際的工作要素往往脫節(jié)，甚至南轅北轍。不切實際的計劃管理存在，就使有效的預(yù)算管理失去了基礎(chǔ)。預(yù)算管理不僅因此難以取得實質(zhì)性的成效，有時甚至使預(yù)算本身都難以有效地進行，更不用說管理和管理的有效性了。
2. 缺乏必要的組織
我們經(jīng)�？梢钥吹剑谀切⿲嵭杏媱濐A(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算管理往往成為企業(yè)財務(wù)部門的事，并且一般都納入財務(wù)會計管理范疇。這樣的體系必然導致兩方面問題的產(chǎn)生：
其一是權(quán)威性問題。預(yù)算說到底是企業(yè)的資源配置與運用的管理工作，牽涉到企業(yè)的每一個方面，因此在進行預(yù)算時，必須得到企業(yè)每一個部門的配合和支持，這就需要必要的權(quán)威予以保障。預(yù)算管理與計劃管理一樣，是企業(yè)全局性的行為，而不是企業(yè)的某項具體職能性行為，因此，預(yù)算管理不可能由企業(yè)的一個具體職能部門勝任實現(xiàn)，起碼是不可能有效勝任實現(xiàn)。
其二是技術(shù)性問題。預(yù)算的價值和作用是建立在“資源-工作要素”的對應(yīng)基礎(chǔ)之上的。我們知道，財務(wù)會計是一種規(guī)范的報告制度，它的功能是通過一系列格式化的財務(wù)數(shù)據(jù)處理，以反映企業(yè)的運行狀況和效果。所以財務(wù)管理的口徑——科目設(shè)置是公共性的。而企業(yè)的工作要素卻是高度個性化的。所以，從財務(wù)會計角度入手進行預(yù)算管理，根本不可能獲得真正有效的助益，更不可能獲得真正有效的效果。
3. 缺乏系統(tǒng)有效的管理會計支持
管理會計的管理口徑是與工作要素高度對應(yīng)的，科目設(shè)置是高度個性化的：其反映的資源配置、運用狀況和資源運用收益，直接反應(yīng)了所對應(yīng)的工作要素的投入和產(chǎn)出狀況。因此，管理會計才可以成為有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)�？墒窃诤芏嗥髽I(yè)，實際上都沒有系統(tǒng)有效的管理會計職能系統(tǒng)，有的也都局限于局部或具體范圍。沒有系統(tǒng)有效的管理會計支持保證，是難以進行充分有效的預(yù)算管理的。
4. 缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工作程序
有效的預(yù)算管理必然建立在以下三個流程的有效運行基礎(chǔ)之上，這就是預(yù)算編制流程、預(yù)算評審流程和預(yù)算執(zhí)行控制流程。
前面我們曾經(jīng)說到，計劃和預(yù)算的價值和作用不在于計劃和預(yù)算本身的結(jié)果，而在于計劃和預(yù)算形成的過程。因此，預(yù)算管理的實質(zhì)不在于預(yù)算書的編制，而在于預(yù)算流程的有效運行。如果不是這樣，而是以形成的預(yù)算文本為藍圖，照本宣科地去進行預(yù)算管理，那才真是韋爾奇說的完全沒有用的預(yù)算，價值和作用均為負的預(yù)算。遺憾的是，企業(yè)在進行預(yù)算管理時，大多進行的都是這樣的預(yù)算。因為我國的企業(yè)家很多都還沒有認識到這一點，很多企業(yè)因此還沒有形成相應(yīng)的預(yù)算管理流程，更談不上這些流程的合理性和有效性了。
二、預(yù)算管理的功用和價值
前面我們曾經(jīng)說到，計劃和預(yù)算的作用和價值在于其形成的過程，而不在于其形成的結(jié)果。人們之所以需要計劃與預(yù)算，乃是因為人們無法確知未來。
從事管理工作的人都知道，計劃管理的過程實際就是企業(yè)對其自身資源和能力的認識過程，也是企業(yè)對其所處環(huán)境及其在該環(huán)境中自身所處位勢的認識過程，還是企業(yè)如何合理配置資源和運用資源、如何充分有效運用自身能力、如何有效改善企業(yè)自身與所處環(huán)境的關(guān)系、如何有效改變企業(yè)在環(huán)境中的位勢使自己能夠處于更有利地位的過程。所以說，計劃管理的價值在于過程，而不在于結(jié)果，因為不論是企業(yè)的資源，還是企業(yè)的能力；不論是企業(yè)所處的環(huán)境，還是企業(yè)在環(huán)境中的位勢都是處在不斷變化之中的，任何企圖欲將其固化的努力，都將是注定無效的，也沒有任何積極意義。計劃的過程實質(zhì)就是企業(yè)智能化活動的過程——這才是積極而有意義的。
前面我們已經(jīng)說過，所謂預(yù)算其實質(zhì)就是資源（通過貨幣形式表達）的計劃管理，本身就屬于計劃管理范疇——可以謂之為發(fā)展的計劃管理。但在企業(yè)管理傳統(tǒng)中，由于財務(wù)管理的客觀存在，使企業(yè)貨幣管理普遍地集中于財務(wù)管理這一職能（主要功用和價值屬于控制范疇的職能）之中，從而將原本屬于計劃管理范疇的預(yù)算管理，更多地納入了控制管理范疇的財務(wù)管理，使預(yù)算的功效和價值受到極大的限制和約束。
我們知道，在沒有預(yù)算配合的計劃中，計劃管理是局限于工作要素的管理，在計劃的經(jīng)濟性方面，更多地只能停留在定性的方面，其追求的管理目標更多地局限于效率。只有在計劃中進行了配套的預(yù)算，才能使計劃管理從工作要素性的管理發(fā)展到工作價值性的管理；才能使計劃管理從定性管理發(fā)展到定量管理；才能使計劃管理的目標從追求管理效率發(fā)展到追求管理效能。
計劃是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，沒有計劃，任何管理都無法有效進行，任何管理者（包括那些管理大師）都無法對企業(yè)實施有效管理，因為計劃為管理提供依據(jù)和標準，所有的管理行為和管理活動都是以這些依據(jù)和標準進行和開展的。計劃與企業(yè)管理如此重要，在計劃管理中有著充分作用和價值的預(yù)算的功用和價值也就可想而知了，遺憾的是我們的企業(yè)家和廣大經(jīng)理人，很多人對此尚缺乏足夠的認識和重視。
三、有效的預(yù)算管理
前面我們已經(jīng)談到，阻礙和約束預(yù)算管理功效發(fā)揮價值作用的主要因素有：計劃管理流于形式，缺乏必要的組織，缺乏系統(tǒng)有效的管理會計系統(tǒng)支持和缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工作流程。要進行有效的預(yù)算管理，就要有效地解決上述問題。如果不能充分有效地解決好上述問題，要進行有效的預(yù)算管理，要發(fā)揮預(yù)算管理能動的積極作用和功效價值是不可能的。但僅僅解決好了上述問題，也還是不夠的，還需要在企業(yè)內(nèi)部針對全體員工，特別是基層管理人員進行相關(guān)的理念倡導，貫徹和對應(yīng)的工作知識培養(yǎng)、勞動技能訓練。尤其是理念，幾乎可以說一切管理要想獲得有效的成果，沒有先期的理念先導，是難以想像的。當然，系統(tǒng)而充分的溝通，更是有效預(yù)算管理不可或缺的前提。
1. 有效的組織
因為預(yù)算管理同計劃管理一樣，是企業(yè)活動中的一項持續(xù)的存在，沒有有效的組織支持和保證，是不可能持續(xù)有效地進行預(yù)算管理活動的，也更不可能充分有效地發(fā)揮預(yù)算管理的功能和效用，以實現(xiàn)預(yù)算管理的價值。
前面我們已經(jīng)講了，預(yù)算是計劃的一部分，相對于傳統(tǒng)的計劃而言，也可以說預(yù)算其實是一種發(fā)展的計劃。所以有效的預(yù)算管理組織，主體上應(yīng)該是復(fù)合于企業(yè)的計劃組織體系之中的，但也應(yīng)該有其相對獨立的組成部分——發(fā)展的計劃管理職能，那就是管理會計系統(tǒng)。
2. 管理會計系統(tǒng)
因為財務(wù)會計是一種公共的核算報告系統(tǒng)，其科目的設(shè)置是由國家分行業(yè)統(tǒng)一設(shè)置的，與企業(yè)實際業(yè)務(wù)的配合支持度極其有限，因此直接用財務(wù)會計進行預(yù)算管理，不僅技術(shù)上存在客觀的困難，實際的效用也必然極其有限。實際上在企業(yè)管理中，財務(wù)管理的功能效用，更多地在企業(yè)活動過程中起到事后總結(jié)作用，很難實質(zhì)性地參與企業(yè)活動的事前管理，即使活動過程中的管理效用也是十分有限的。
管理會計則不然，它是企業(yè)自定義的核算報告系統(tǒng)，其科目的設(shè)置完全可以對應(yīng)于企業(yè)實際活動項目和要素，這樣就使財務(wù)管理進入企業(yè)活動的前期決策，過程控制也就變成了可能。從這個意義上說，管理會計是發(fā)展了的財務(wù)管理——控制職能向計劃職能發(fā)展的管理。所以運用這個系統(tǒng)來進行預(yù)算，服務(wù)于預(yù)算管理，不僅技術(shù)上可行，實際的效用也十分有效。
欲進行有效的預(yù)算管理，建立系統(tǒng)完善的管理會計系統(tǒng)，充分運用管理會計職能配合支持預(yù)算管理，是十分重要的前提。
3. 健全的預(yù)算管理工作流程
因為預(yù)算管理同計劃管理一樣，是企業(yè)活動中一項持續(xù)的過程，沒有有效的預(yù)算管理工作流程的支持和保證，是不可能持續(xù)有效地進行活動的，也更不可能充分有效地發(fā)揮功能效用，實現(xiàn)其管理價值。
預(yù)算管理工作流程，不論是預(yù)算編制流程，還是預(yù)算評審流程或預(yù)算控制流程，主體上都應(yīng)該與計劃管理流程相對應(yīng)契合（包括管理層級、口徑、責任關(guān)系與責任人，以及周期等等方面）。筆者在企業(yè)經(jīng)營管理中實際的處置，就是將預(yù)算書嵌人計劃書、決算書嵌入績效評估書，與計劃管理的不同僅限于匯總與處理的渠道不同而已。這樣進行預(yù)算管理，基本不需要額外的管理成本（特別是時間成本），實際效果也不錯（需要強調(diào)的是，企業(yè)的CFO僅僅是企業(yè)預(yù)算管理的職能責任人，而不是預(yù)算管理的責任人，同計劃管理一樣，預(yù)算管理的責任人應(yīng)該是公司CEO）。
四、困難及其解除
1. 技術(shù)方面
由于在企業(yè)存在與運行的活動過程中，影響因素浩繁，預(yù)算科目與之一一對應(yīng)實際是非常困難的，可能也不一定是必須的。因此有效的預(yù)算管理，首先需要解決的就是科目設(shè)置的合理性問題。如何既化繁就簡，又充分有效，本身就是一個難以取舍的難題。要有效解決這個問題，僅憑財務(wù)部門的努力，是難以實現(xiàn)的。這需要充分有效的溝通，相關(guān)各方面的共同努力，才有可能實現(xiàn)。實際上要真正有效解決這個技術(shù)問題，在具體的技術(shù)層面是很難實現(xiàn)的，這需要企業(yè)高層協(xié)調(diào)，更需要企業(yè)高層通過評估予以抉擇和提綱挈領(lǐng)的指導。
2. 協(xié)調(diào)問題
主要是管理會計系統(tǒng)與財務(wù)會計系統(tǒng)之間的配合與支持問題。因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的配置進行分析，為資源配置結(jié)構(gòu)的有效性和合理性的優(yōu)化途徑和方法提供建議；因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的運用進行分析，為資源運用的有效性提供評價；因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的配置與運用的效果進行分析，為資源配置與運用效果的有效性和合理性提供評價和建議。而二者進行這些活動的途徑和方法卻不盡相同，因此完全可能出現(xiàn)在對同一個活動（行為或事件）進行分析評價時得出不一致的意見或結(jié)論，甚至可能完全相左。面對這種可能出現(xiàn)的情況，企業(yè)高層一是要有自己的判斷（客觀性的，價值性的），二是要充分維護不同系統(tǒng)的尊嚴和權(quán)威，讓他們在各自的領(lǐng)域，運用自己的方法，通過自己的途徑，自主地得出自己的意見和結(jié)論，而不能過多地進行干預(yù)，更忌諱具體的褒貶。
還有就是在預(yù)算執(zhí)行過程中的控制問題，企業(yè)的同一個活動（行為或事件），在財務(wù)會計上的反映與在管理會計上的反映可能有所不同（處置科目的不同，導致描述形態(tài)的不同），甚至在具體的財務(wù)事務(wù)處理上也因為標準和程序的不同，而造成工作秩序上的紊亂。要有效解決這樣的問題，企業(yè)財務(wù)負責人的有效協(xié)調(diào)，是問題解決的充分保證。
3. 價值問題
這樣的問題在現(xiàn)實中可謂屢見不鮮，當一個預(yù)算周期結(jié)束時，必然出現(xiàn)下述三種情況之一：一是超預(yù)算；二是完成預(yù)算；三是未完成預(yù)算。出現(xiàn)情況一時，有人會責之管理失控；出現(xiàn)情況二時，有人會置疑預(yù)算管理的真實性；出現(xiàn)情況三時，又會有人斥責預(yù)算編制的不嚴謹……簡直可以說預(yù)算管理幾乎不會有導致人們滿意的結(jié)果出現(xiàn)——導致對預(yù)算管理功用價值的置疑，對預(yù)算管理存在的必要性置疑的原因所在。
因此在現(xiàn)實企業(yè)管理中，如非情勢所迫，管理者們是不愿意主動給自己套上預(yù)算的枷鎖的。即使勉強進行了預(yù)算管理的，也更多的是停留于作秀層面——定性的、綱要式的，其實質(zhì)是臆造的預(yù)算，是沒有任何實質(zhì)性積極意義的，即沒有達到主觀與客觀的高度統(tǒng)一。
還有就是預(yù)算本身的權(quán)威性與企業(yè)活動客觀實際需要可能的沖突，這種沖突的緩解與協(xié)調(diào)，直接決定預(yù)算管理的功用和價值，制度性權(quán)威與實事求是解決問題，本身就是管理者永遠要面臨的問題——可以說平衡這組矛盾的能力，決定管理者的管理能力，這組矛盾解決的有效性，決定管理的有效性。
導致上述問題出現(xiàn)的原因在于對預(yù)算管理的價值性認識的偏差：對具體預(yù)算結(jié)果重視過度而形成本本主義。這是對預(yù)算管理價值本末倒置的認識。照本宣科，按圖索驥的預(yù)算管理，不僅難顯管理之功，更可能導致控制桎梏之過。
正本清源，正確認識預(yù)算管理的功用價值，是有效預(yù)算管理的前提。在對預(yù)算執(zhí)行的評價和控制時，應(yīng)該更多地側(cè)重于合理性和有效性，而不應(yīng)該更多地拘泥于預(yù)算書本身。只有這樣，才有可能進行真正有效的預(yù)算管理，才有可能獲得真正有效的管理效果——使企業(yè)資源的配置與運用更加有效，使企業(yè)獲得穩(wěn)定與發(fā)展。
