《新財(cái)經(jīng)》雜志作為獨(dú)家平面發(fā)布媒體，在2005年底隆重推出的由全國工商聯(lián)并購公會、全球并購研究中心、中國并購交易網(wǎng)發(fā)起的第五屆“十大并購事件”的評選活動(dòng)，結(jié)果在本期正式揭曉。凱雷收購徐工集團(tuán)、中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司等十件年度具有標(biāo)志意義的并購事件最終上榜
先行者的探索
在過去一年中，日趨成熟的并購環(huán)境激發(fā)出中國并購市場巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規(guī)模也達(dá)到新的歷史水平，單筆成功交易金額創(chuàng)下41.8億美元的歷史紀(jì)錄。觀察2005年度“中國十大并購事件”榜單，我們可以深刻地感覺到一股全球化的力量正在引導(dǎo)和推動(dòng)中國企業(yè)的全球化進(jìn)程，畢竟全球資源、全球制造、全球市場、全球資本離我們越來越近。2005年，中國企業(yè)海外并購的特征尤其明顯，聲勢奪人，中石油成功收購哈薩克斯坦PK石油公司、聯(lián)想集團(tuán)對IBMPC業(yè)務(wù)全球整合的初步告捷等令世人矚目的大動(dòng)作已經(jīng)被視為中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的重要里程碑。
中國企業(yè)，出海博弈
縱觀2005年“中國十大并購事件”榜單，其中中國企業(yè)出海博弈的事件占了四起，將近半數(shù)。中海油、海爾、中石油、南汽集團(tuán)激情的海外并購自然是各有所圖：資源、技術(shù)和品牌，這三個(gè)中國目前最短缺要素成為中國企業(yè)大肆海外并購的內(nèi)在動(dòng)因，2005年中國企業(yè)海外并購整體趨勢也恰恰反映了這一點(diǎn)。中國高速的經(jīng)濟(jì)增長對能源的迫切需求將使我們不會停下尋求海外能源的腳步，在中海油對優(yōu)尼科190 億美元的競購引起美國政府的激烈反應(yīng)而失敗后，中石油收購PK的成功意義已經(jīng)不僅限于買下了一家公司，而更在于“資源權(quán)力”的取得。在海爾競購美國美泰克公司，以及南汽集團(tuán)對英國老牌汽車生產(chǎn)商羅孚的收購中不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)瞄準(zhǔn)的已不再是以前我們所熟知的代工等產(chǎn)業(yè)的低端，而是包括品牌、市場、服務(wù)在內(nèi)的全面升級的產(chǎn)業(yè)鏈的高端。中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略，并購是一種主要手段，所以，圍繞上述三個(gè)要素的海外并購在未來一段時(shí)間仍將維持下去。而另一方面，中國企業(yè)在海外市場尤其是對美國的并購活動(dòng)中顯現(xiàn)的非市場因素障礙將繼續(xù)存在，類似中海油遇到的情況仍將不可避免地發(fā)生。但我們也沒有必要過分在意，因?yàn)槲覀円部梢郧宄乜吹脚c中海油的收購相比，反對白色家電制造商海爾競購美泰克及南汽收購羅孚的聲音則要小得多。所以，不論是將視線轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)，還是努力通過自身改造消除政府與國有企業(yè)之間不透明的關(guān)系，中國企業(yè)都有機(jī)動(dòng)的空間和爭取主動(dòng)的余地。2005年中國企業(yè)出海博弈聲勢奪人，但客觀上我們也要清醒地看到，中國企業(yè)海外并購還無法得到國內(nèi)資本市場強(qiáng)力支撐，眼前的中國海外并購體現(xiàn)更多的仍然是先行者的探索，中國企業(yè)海外并購的高潮遠(yuǎn)還沒有到來。
境外資本，中國掘金
2005年，中國作為消費(fèi)型大國的特點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)的持續(xù)強(qiáng)勢發(fā)展，誘使跨國機(jī)構(gòu)逐利的目光緊緊盯住了中國。中國企業(yè)海外并購圖謀資源、技術(shù)和品牌，那么，跨國機(jī)構(gòu)在中國通過并購又想得到什么呢？不難看出他們所圖的不外乎是巨大的消費(fèi)市場和銷售渠道。2005年，覬覦中國幾十年的國際并購大腕們開始從容不迫地收購我們金融保險(xiǎn)、商業(yè)服務(wù)、消費(fèi)品、基礎(chǔ)材料以及機(jī)械等領(lǐng)域的優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)。“十大并購榜單”中， 米塔爾收購華菱管線、凱雷收購徐工機(jī)械集團(tuán)的個(gè)案就是跨國公司在鋼鐵和機(jī)械制造業(yè)蟄伏已久蓄勢而發(fā)的典型案例。
米塔爾以近26億人民幣收購華菱管線，是截至目前外資收購A股股權(quán)交易額最大的一宗，也是在我國鋼鐵工業(yè)新一輪重組背景下的必然結(jié)果。2005年7月，《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》正式出臺，新的政策在促進(jìn)鋼鐵并購重組方面起了相當(dāng)大的作用。為了達(dá)到產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定的生存底線，并購重組已經(jīng)成為中小鋼廠以及追求規(guī)模效應(yīng)的大鋼鐵企業(yè)的唯一出路。2005年鞍鋼本鋼合并、寶鋼南下、武鋼新布局、首鋼東遷等也同時(shí)印證了這一點(diǎn)。
凱雷收購徐工之后，會不會步南孚電池自殺的后塵，著實(shí)令人擔(dān)憂。南孚電池在全國電池生產(chǎn)行業(yè)首屈一指，2003年已發(fā)展成為中國第一、世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。2003年8月，南孚突然被美國吉列公司收購，這個(gè)曾經(jīng)讓中國人引以為豪的“民族力量”一夜之間就落入競爭對手手中。吉列進(jìn)入中國市場十年但市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于南孚，就這樣，吉列“兵不血刃”輕松獲得了大半個(gè)中國市場。收購后為了保護(hù)大股東利益，南孚從美國市場撤離，在中國市場也全面收縮，目前只是跨國公司的加工車間。同樣由于被曾經(jīng)作為競爭對手的外資企業(yè)收購而日漸式微的民族品牌還有活力28、小護(hù)士和3721網(wǎng)絡(luò)等等；不勝枚舉�；氐絼P雷對徐工的收購案例，美國機(jī)械制造巨頭的卡特彼勒曾在收購中奪標(biāo)呼聲最高，后被凱雷趕上。凱雷作為一家逐利的投資機(jī)構(gòu)在一定條件下進(jìn)行轉(zhuǎn)讓套利是不容回避的事實(shí)，所以，卡特彼勒仍有機(jī)會從凱雷手中取得徐工的控制權(quán)，徐工會不會成為下一個(gè)南孚呢？
由全球并購研究中心編撰出版的《中國產(chǎn)業(yè)地圖》一書中可以發(fā)現(xiàn)，目前中國每個(gè)已開放產(chǎn)業(yè)的前幾名企業(yè)背后都能發(fā)現(xiàn)外資的身影，外資在某些領(lǐng)域中已經(jīng)擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。仍以工程機(jī)械領(lǐng)域?yàn)槔ㄌ乇死赵谥袊讶惶幵谛袠I(yè)靠前位置，如果其順利收購徐工，那么，其在中國市場的份額很可能會達(dá)到20％以上，將處于壟斷地位，從而使國內(nèi)其他工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)陷入困境。所以，未雨綢繆，迅速制定、建立和健全全行業(yè)性的反壟斷機(jī)制和法規(guī)才能限制如上述提到凱雷將來對徐工股權(quán)的轉(zhuǎn)讓方向等問題，才能排除或限制壟斷行為的發(fā)生。從上述端倪中我們可以看出一些外資并購行為的確可能或已經(jīng)對國家經(jīng)濟(jì)安全構(gòu)成了潛在的或現(xiàn)實(shí)的威脅。所以，我們期待著中國《反壟斷法》能夠在2006年盡快誕生，進(jìn)而在外資并購中可能出現(xiàn)的利潤離岸化問題、消耗資源破壞生態(tài)、遏制本土企業(yè)的發(fā)展以及加劇失業(yè)等方面構(gòu)筑安全的底線。
跨國公司，覬覦金融業(yè)
中國的金融改革總體來說是滯后于整體經(jīng)濟(jì)改革的。隨著中國加入世界貿(mào)易組織后過渡期的臨近結(jié)束，其市場準(zhǔn)入限制也進(jìn)一步擴(kuò)大。自從2004年新橋收購深發(fā)展、匯豐巨資入股交行以來，跨國公司紛紛以戰(zhàn)略投資者身份搶灘中國。2005年，銀行業(yè)、證券業(yè)在匯金公司主導(dǎo)下進(jìn)入了重組高潮；保險(xiǎn)業(yè)企業(yè)為謀求上市進(jìn)行著最后的沖刺，這一切都為跨國公司提供了更多參與中國市場并購的機(jī)會。2005年8月蘇格蘭皇家銀行耗資31億美元收購中國銀行10%股權(quán)入選“十大并購”，是中國銀行業(yè)內(nèi)最大的一筆，但僅僅是冰山一角。在6月到9月金融業(yè)并購進(jìn)入高峰期，期間發(fā)生的重大并購還有：美洲銀行和新加坡淡馬錫分別以25億和14億美元入股建設(shè)銀行；匯豐保險(xiǎn)斥資81.04億港元收購平安保險(xiǎn)9.91%股權(quán)；瑞士瑞銀集團(tuán)出資17億元人民幣收購北京證券20%股份，成為北京證券的第一大股東。這一系列大型并購案件的出現(xiàn)充分顯示了跨國公司并購中國金融服務(wù)業(yè)的“高度覬覦”。對于目前熱論的國有商業(yè)銀行股權(quán)是否賤賣問題，我們目前無法定論，一切有待歷史的驗(yàn)證。金融行業(yè)作為國家嚴(yán)守的“核心”產(chǎn)業(yè)，如何有效利用外資而又不會將我們經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)權(quán)丟給別人，決策層通過相互承諾和適當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)上顯示了掌控的藝術(shù)。這一點(diǎn)我們從上述20%、9.91%及10％的數(shù)字中不難解讀出。目前決策層在這個(gè)核心的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中邀請外資進(jìn)入的深度，正好是把握在“友情參與”的程度。對于外資持股超過20%警戒線的個(gè)案的處理態(tài)度（外資通過拍賣方式持有華夏銀行比例已經(jīng)高達(dá)20.86%），也表明了中國金融業(yè)主管部門持續(xù)深化中國銀行業(yè)改革的決心和靈活態(tài)度。
本土企業(yè)，橫向發(fā)展
最后，我們來看一下中國企業(yè)在本土的并購活動(dòng)。本土企業(yè)的并購活動(dòng)并沒有明顯的目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)傾向，大部分為橫向并購，以加強(qiáng)生產(chǎn)集中度和市場份額為目標(biāo)。因此，我們往往看到的是，越是細(xì)分行業(yè)，它的并購活動(dòng)越是頻繁。
阿里巴巴收購雅虎中國，有著堅(jiān)實(shí)的市場需求，正確反映了市場選擇，體現(xiàn)了彼此的商業(yè)文化融合。與盛大收購新浪遭遇“毒丸術(shù)”形成鮮明對比，阿里巴巴與雅虎中國的“友情鏈接”，顯得從容不迫。表面上阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時(shí)獲得雅虎10億美元投資，但資本層面究竟是誰并購誰呢？感覺先是雅虎付出10億美元收購阿里巴巴的35%股權(quán)，而隨后阿里巴巴把10億美元中的大部分再回付給雅虎用以收購雅虎中國。不管交易結(jié)果如何，這起試圖通過合并來拓展業(yè)務(wù)機(jī)會的并購是中國互聯(lián)網(wǎng)史上金額最大的一筆，它為整體市場增長依然緩慢的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)增加了新的興奮點(diǎn)。
紅塔集團(tuán)與紅河卷煙廠合并，雖非市場行為，但其成因卻來自市場因素。加入世界貿(mào)易組織后外煙“特種煙草專賣零售許可證”取消后，相應(yīng)的貿(mào)易壁壘和銷售壁壘也被進(jìn)一步打破，通過合并重組做大做強(qiáng)，成為抵御外煙侵入的有效方式。云南是中國煙草優(yōu)勢企業(yè)扎堆的地方，紅塔集團(tuán)與紅河卷煙廠合并的關(guān)鍵在于后期生產(chǎn)體系、營銷體系、管理體系的整合。一旦成功整合紅塔與紅河這個(gè)“雪球”，將會繼續(xù)滾動(dòng)下去，直到最后云煙系的形成。這類政府主導(dǎo)案例類似的還有不少，較大的還有鞍鋼與本鋼、中房、誠通、匯金……等等，盡管每一起并購都有一個(gè)深層次的動(dòng)因，但決策層培育和發(fā)展核心中央企業(yè)，推動(dòng)國有資本向國民經(jīng)濟(jì)命脈行業(yè)集中的目標(biāo)和決心在這些事件中均有明顯體現(xiàn)。另外，一提起整合，唐萬新的紅色農(nóng)業(yè)、顧雛軍的白色家電、趙新先的醫(yī)藥業(yè)整合的前車之鑒歷歷在目。看來，中國的產(chǎn)業(yè)重組還是要看“國家隊(duì)”。而來自國務(wù)院國資委的信息也表明：“建立一個(gè)中間平臺，并且通過這個(gè)平臺來蓄積資金，籌集國有資本經(jīng)營預(yù)算”的中央企業(yè)重組新方式的思路正豁然開朗。
2006年中國并購市場將繼續(xù)延續(xù)2005年的市場運(yùn)行格局，在行業(yè)選擇方面，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的并購增長將快于其他行業(yè)，其中零售服務(wù)及金融服務(wù)業(yè)的并購增長趨勢可能更加明顯。來自國資委的信息表明，國有企業(yè)改革將持續(xù)到2015年至2020年之間，中國國有企業(yè)的過渡性改革任務(wù)也將基本完成，在此大背景下央企合并重組依然會成為2006年并購市場的重要看點(diǎn)之一。2006年中國的并購市場必將精彩紛呈，我們期待著初露端倪的中國企業(yè)海外并購為我們帶來更多的收獲和驚喜。
