�。壅∫�全面預算作為一種重要的管理工具和管理方法，在我國企業(yè)中越來越受到重視和推廣。本文從全面預算的概念和重要性開始，論述了推行全面預算的程序，總結了實施中應注意的一些問題。
�。坳P鍵詞］全面預算 現(xiàn)代企業(yè)管理 方法研究
預算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排�！叭骖A算”管理，具有全面控制的能力，是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，既是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，又是到期獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來[1]一定期間的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任作為約束依據(jù)。這種依據(jù)適用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領域，并將各個預算統(tǒng)一于總預算體系之下，因而稱之為“全面預算”。全面預算制定后如同一部內部“憲法”，各責任單位必須執(zhí)行。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績考評。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、實行全面預算管理的必要性、重要性
�。ㄒ唬┤骖A算管理為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供了基礎條件
企業(yè)實行的計劃管理、生產(chǎn)管理、財務管理、技術管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協(xié)調價值鏈、供應鏈、作業(yè)鏈之間的關系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預定經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
（二）全面預算管理為出資人對企業(yè)實施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)
全面預算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體。分散的投資者不僅關注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿�。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質量的關注。實施預算管理，能夠幫助企業(yè)健全內部控制體系，達到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質量的目的。
�。ㄈ┤骖A算管理能促進企業(yè)加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平。
預算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。近年來，為適應市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存、發(fā)展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關系變得更加復雜，有效地規(guī)范他們之間的關系需要有力的預算制約手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段，資產(chǎn)管理如果孤立于預算管理之外，也就成了空中樓閣。最后，優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業(yè)必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。因此，市場經(jīng)濟條件下的競爭機制、約束機制離不開規(guī)范化的預算管理，企業(yè)的生存和發(fā)展也需要強化具有法律效力的預算管理。
4.全面預算管理的推行有利于解決困擾經(jīng)營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業(yè)經(jīng)營預警機制的建立，有利于落實企業(yè)的利潤、資金、成本費用等目標責任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實施精益管理、流程再造等現(xiàn)代管理模式。
二、全面預算管理的推行
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1.建立全面預算管理體系。以資產(chǎn)為紐帶，確定預算單位。實行分級管理，分戶確認，即一級管理二級、二級管理三級的預算管理體系：一級——集團總公司本部；二級——集團投資的全資子公司及控股公司；三級——二級單位投資設立的全資及控股公司。
2.健全組織保證。在董事會下設預算管理委員會，董事會主席任委員會主席，向董事會負責，是公司經(jīng)營層領導全面預算管理工作的最高管理機構。在委員會下設預算領導小組和工作小組：領導小組由集團公司管理層組成；工作小組由集團公司各職能部門及各預算單位的負責人等組成，財務部牽頭組織日常業(yè)務工作，監(jiān)督、考核預算的執(zhí)行情況。其中董事會負責：擬訂集團公司全面預算的方針、目標；審議預算委員會提交的全面預算方案、上半年度預算執(zhí)行情況、年度決算報告，并決定預算的變動調整。
3.明確預算編制原則：（1）以明確經(jīng)營目標為前提，通過分析企業(yè)自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現(xiàn)經(jīng)營目標的策略和措施；（2）有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡；（3）要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現(xiàn)的可能性，不能把預算指標定得過低或過高；同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，影響目標的實現(xiàn)。
4.規(guī)范預算編制程序：（1）董事會制定預算目標；（2）預算領導小組制定預案實施辦法并由預算工作小組組織編制，各子公司根據(jù)集團的要求，結合企業(yè)實際編制草案，經(jīng)從上到下、從下到上幾輪反復審查、匯總、協(xié)調、平衡后形成；（3）預算領導小組將預案交預算委員會審核；（4）預算委員會審核后提交董事會審議決定；（5）董事會批準預算并下達，各預算單位簽約執(zhí)行。
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1.考察調研階段：公司可以組織相關人員學習其他企業(yè)實施全面預算管理的先進經(jīng)驗，或者聯(lián)合科研機構進行技術指導，并組織有關業(yè)務負責人討論學習，拓寬工作思路，結合實際情況，起草全面預算管理設計方案和工作實施步驟，并通過從上到下反復審查和可行性論證。
2.培訓宣傳階段：要實施全面預算管理，提高認識、統(tǒng)一思想是前提。公司總經(jīng)理可親自做動員講話，分層級對公司高層管理者、中層管理者進行培訓，使其了解全面預算管理實施的現(xiàn)實意義、應發(fā)揮的作用以及全面預算的基本內容和各部門的職責，具體執(zhí)行人員要掌握全面預算的內容、編制方法、執(zhí)行監(jiān)控及考核等，并通過有關宣傳媒體進行普及性宣傳，營造推行全面預算管理的有利環(huán)境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與全面預算管理工作。
3.試運行階段：為了進一步完善全面預算管理體系，理順工作流程，可以采取先試運行的方式，以實際執(zhí)行結果檢驗工作的水平和質量，發(fā)現(xiàn)問題，為進一步完善全面預算管理體系奠定基礎。
4.完善實施階段：從體系試運行暴露的問題入手，以保證體系科學性、先進性、實用性為原則，出臺正式的文件，比如全面預算管理辦法、全面預算實施細則、全面預算管理分析控制體系等，在各種條件趨于成熟的情況下予以實施。
�。ㄈ﹨f(xié)調關系
1.加強基礎管理工作，最大限度發(fā)揮出全面預算管理的作用。結合自身實際情況，研究開發(fā)高效實用的計算機管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務信息網(wǎng)絡化、標準化、規(guī)范化管理；保證各部門各種原始資料的準確和完整；完善財務管理、會計核算等規(guī)章制度，為全面預算管理的編制提供制度保證；明確劃分各部門管理職能的權限。
2.正確認識預算與計劃的關系，保持預算與公司各項計劃相統(tǒng)一。計劃管理與全面預算管理統(tǒng)一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量化，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運用核算手段實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務中參與人員責、權、利的有機結合，使業(yè)務管理更好地實現(xiàn)制度化和標準化，使得計劃管理和財務管理形成合力。
3.逐步理順全面預算考核評價體系與公司內部經(jīng)營責任考核體系的關系。為保證預算的嚴肅性，公司最終應該把以生產(chǎn)經(jīng)營和效益為主的內部經(jīng)營責任考核統(tǒng)一到以預算完成情況為依據(jù)的全面預算管理的要求上來。
三、實施全面預算管理應注意的幾個問題
1.要加強對全面預算管理的了解和認識，建立預算單位主要負責人責任制。
對全面預算管理的認識應該包括三個層次，即高層人員的認識、中層人員的認識和基層人員的認識。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，它要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員人人都要重視、人人都要參與，要改變認為全面預算管理只是財務部門和財務人員的工作，與其他部門和其他人員無關的錯誤認識。開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各預算單位的主要負責人，切實加強領導，明確責任。
2.必須從自身實際出發(fā)，不斷完善與提高，同時，在推行過程中應分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。
全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，從預算管理的范圍來看，它既涉及企業(yè)各個職能部門及其人員，又涉及企業(yè)上下各個核算單位及其人員，是一種全員的管理，需要各個職能部門、核算單位及其人員的密切配合、積極參與；從預算管理內容來看，它包括營業(yè)活動預算、投資活動預算、籌資活動預算和財務活動預算，是一種全方位的管理，需要各項經(jīng)營管理活動的互相協(xié)調、綜合平衡；從預算管理環(huán)節(jié)來看，它包括預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的調整、預算的監(jiān)督、預算的考核和預算的獎懲，是一種全過程的管理，需要各個管理環(huán)節(jié)的緊密相扣、層層落實。因此，全面預算管理是一種管理難度較大的管理活動，只有不斷地實踐、不斷地摸索、不斷地總結，才能管出水平、管出成效。
3.必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學、先進，同時體現(xiàn)可控制、可考核，既客觀反映經(jīng)營水平，又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展的要求。
不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營管理特點；不同的經(jīng)營管理特點，適合采用不同的全面預算編制程序和編制方法。面對瞬息萬變的市場因素，企業(yè)必須通過提高對市場信息的獲取和利用能力，以及對企業(yè)內部經(jīng)濟運行過程和預算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力，來提高預算的準確性和科學性，完善適合自身經(jīng)營特點的全面預算標準，才能有效地提高全面預算管理水平。
4.全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。
全面預算管理是一個動態(tài)的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，因此在公司流程再造過程中，全面預算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業(yè)不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。
5.要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合。
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
6.全面預算管理工作量大，必須要有信息化的支撐，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。（收稿日期：2006-05-20）
參考文獻
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[2] 王化成。全面預算管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.
[作者簡介] 孫獻，現(xiàn)任中遠國際控股有限公司財務經(jīng)理。
