績效管理，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)有效執(zhí)行公司策略的重要機(jī)制，但是如何科學(xué)有效地對企業(yè)的人員進(jìn)行量化評估，仍然是一個難點(diǎn)。企業(yè)如何做好績效管理，從而建立高績效的企業(yè)文化，成為企業(yè)高管關(guān)注的重要議題。本文通過對目前運(yùn)用較多的幾種考核工具的分析，即對BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和MBO（目標(biāo)管理）的分析，在充分理解各種工具之間相互關(guān)系的情況下，試圖將各種工具有機(jī)的結(jié)合起來，從而有效地實現(xiàn)績效管理的目的。

　　一、BSC、KPI和MBO的內(nèi)涵

　　BSC，即平衡計分卡，是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實施工具；是以“平衡”為主要訴求點(diǎn)，追求的是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡。一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。但是平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿，因此，管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。

　　KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果的。對于企業(yè)而言，首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行情況，由企業(yè)高管層和專家一起，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法找出企業(yè)的價值評估重點(diǎn)，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立企業(yè)級的KPI；然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，依此程序再分解出具體崗位的KPI。這種對KPI體系的建立的過程，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動的過程，不僅成為員工行為的約束機(jī)制，同時還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，能通過績效管理過程有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。需要注意的一點(diǎn)就是：KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。

　　MBO，即目標(biāo)管理，是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其基本思想在于一個組織必須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個別目標(biāo)，而各項個別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績效。在這個過程中，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，需要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)?？冃Э己说男Ч笮∪Q于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通方面的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實施的末期之前完成。但是，由于組織環(huán)境的可變因素很多，可能會導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時宜，目標(biāo)常變動會影響執(zhí)行效果和管理者及員工執(zhí)行目標(biāo)的決心；目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以衡量的目標(biāo)，這可能會導(dǎo)致組織為達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長期目標(biāo)。

　　二、BSC、KPI、MBO的優(yōu)化結(jié)合，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　通過上述對各種考核工具的內(nèi)涵分析，基本明確了各種工具的優(yōu)缺點(diǎn)，如何將其進(jìn)行優(yōu)化結(jié)合，發(fā)揮出各個工具的最大優(yōu)勢，是做好績效管理、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)型企業(yè)的衡量；KPI強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。

　　由此，我們可以看到：BSC和KPI都是戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大層面；KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司戰(zhàn)略，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。所以，在制定績效指標(biāo)時，我們可以將BSC和KPI相互結(jié)合，BSC給我們提供了考慮指標(biāo)擬定的角度，這樣，我們可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從這些角度來確定企業(yè)的KPI，這樣，指標(biāo)的擬定將會比較全面。

　　另外，各種工具都是為了將目標(biāo)加以量化，但BSC、KPI是比較具有策略性的，屬于公司的重大目標(biāo)，而MBO是通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，是比較偏例行性或操作性的。所以在績效管理中，不同層級的人員，其所采用的考核工具是不一樣的，對于高管層，可能就沒有MBO，但是肯定得有KPI；中層管理人員可能KPI占80%-90%，MBO占20%-10%；主管層可能KPI占20%，MBO占80%；而基層員工則有可能就沒有KPI，而是例行性的MBO。從制定模式上看，KPI是從上而下的展開，逐級分解，而且一定要注意的是：下級的KPI必須與上級的KPI相關(guān)聯(lián)，不能下級的KPI完成的很好，而上級的KPI卻沒有完成，這樣就說明分解過程沒有做到位。而MBO則是由下而上，先有員工自己寫好自己的目標(biāo)任務(wù)，然后交由上級修正或調(diào)整，從而達(dá)成上下一致。這樣，由上而下落實公司戰(zhàn)略，由下而上執(zhí)行工作目標(biāo)，從而形成一個高效的組織績效。

　　綜上所述，對于企業(yè)而言，要想做好績效管理，可以以BSC為基礎(chǔ)，分解建立KPI體系，通過MBO來加以落實貫徹，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到實處，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。