激烈的競爭給國內商業(yè)銀行帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，發(fā)展投資銀行業(yè)務走經營之路勢在必行。面對外資銀行咄咄逼人的攻勢，我國商業(yè)銀行之投資銀行業(yè)務亟待政策突破和發(fā)展模式抉擇
日前，中國工商銀行與中國房地產開發(fā)集團簽署合作協(xié)議，將為后者在重組央企房地產資源中提供財務顧問服務，服務內容包括協(xié)助中介機構進行盡職調查、設計相關接收方案、融資結構及融資方案等。
“工行在開拓投資銀行業(yè)務上再次邁出了一步”，而對于包括工行在內的我國各家商業(yè)銀行來說，投行業(yè)務的競爭已是風起云涌，投行業(yè)務甚至成為左右商業(yè)銀行在未來競爭格局勝負的重要砝碼。
涌動的潛流
毫無疑問，在由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現代商業(yè)銀行的轉變中，我國商業(yè)銀行既面臨著機遇更要應對嚴峻的挑戰(zhàn)。由于資本約束、利率市場化、融資結構失衡等因素，使商業(yè)銀行向更廣闊的資本市場拓展成為必然選擇。
目前，國際一流銀行的業(yè)務結構中，投行業(yè)務基本上占總收入的30％以上。2005年全球十大投行業(yè)務排名中，以花旗集團、摩根大通等為代表的“銀行系”占了半壁江山，資本市場及中間業(yè)務的發(fā)展水平和潛力如何，正日益成為國際投資者對上市銀行估值的一個重要指標。
投行業(yè)務對我國商業(yè)銀行而言已不是未來時，商業(yè)銀行在投行領域的競爭潛流涌動。
早在2002年，工行就設立了投資銀行部，通過引入高盛、德意志銀行等投行戰(zhàn)略投資者，劍指綜合經營的戰(zhàn)略意圖十分明顯，2004年其投行業(yè)務收入已突破10億元。而作為后起之秀的建行潛力更是驚人，2005年通過相繼控股重組中建投、中信建投等二十多家券商，投行業(yè)務迅速鋪開。此外，中行也通過其旗下全資子公司中銀國際完成了投行業(yè)務的戰(zhàn)略布局。
在這場沒有硝煙的競爭中，股份制銀行也不甘人后。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部，交銀證券、交銀保險的設立也在操作之中。浦發(fā)銀行參照花旗模式成立了公司和投資銀行事業(yè)部。光大銀行則通過投資銀行部集中歸口管理，以短期融資券為突破口，短短半年之內就異軍突起，已占據了短期融資券發(fā)行市場的大半河山。
機遇與挑戰(zhàn)
“十一五”規(guī)劃《建議》中，中央明確提出了要“積極發(fā)展股票、債券等資本市場，加強基礎性制度建設，建立多層次市場體系，完善市場功能，提高直接融資比重�！辟Y本市場的戰(zhàn)略地位再次被提到金融改革日程，提高直接融資比重、降低銀行貸款等的間接融資比重成為“十一五”期間金融改革的政策意圖。
股權分置改革浩浩蕩蕩迅速推進，資本市場即將步入全流通時代，在這場資本市場的變革中，投行領域也經歷了一次“大洗牌”，老牌券商主導投行市場的格局被打破，銀行系券商、外資券商和大型本土券商“三足鼎立”新的格局逐步形成，為商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務提供了難得的歷史機遇。
同時，這也是商業(yè)銀行應對企業(yè)金融服務需求的日益多樣化、多元化、國際化的一次機遇。為應對外資混業(yè)經營金融機構的競爭和挑戰(zhàn)，國內金融機構提供金融服務的內容和方式必須進行相應的升級，商業(yè)銀行必須盡快發(fā)展健全現代投行業(yè)務體系，營造與商業(yè)銀行協(xié)作的有效運作平臺和機制，探索出綜合經營的新模式，是商業(yè)銀行應對挑戰(zhàn)、提升競爭力關鍵的著力點。
國內證券市場在經歷了四年多的整體低迷后，證券行業(yè)的發(fā)展陷入了歷史最低迷時期，以政府為主導的證券公司重組改革正在加速推進。面對這一難得歷史機遇，外資銀行加快了在中國投行業(yè)務的布局，瑞銀、高盛等先后參與了對國內券商的重組，花旗、匯豐、美林等合資參股國內券商也即將破題。時不我待，面對著最佳的低成本外部擴張機遇期，商業(yè)銀行必須在諸多的競爭對手緊逼下盡快展開行動。
相對于外資銀行，品牌、客戶、銷售網絡是我國商業(yè)銀行擴展投行業(yè)務最大的優(yōu)勢。商業(yè)銀行可以在較高的起點上，盡快實現商業(yè)銀行品牌、客戶資源、銷售等優(yōu)勢的轉化，加快形成現代投行業(yè)務體系，在未來的市場競爭中的占據有利地位。
當然，必須正視的是，我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務仍有諸多的不利因素與挑戰(zhàn)。首先是投行業(yè)務牌照的制約。在分業(yè)經營的監(jiān)管條件下，商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務最大的障礙是不擁有投行業(yè)務牌照，無法開展投行業(yè)務，成為商業(yè)銀行形成現代投行業(yè)務體系關鍵性的瓶頸。其次是企業(yè)文化與人才。商業(yè)銀行、投資銀行是兩種風格迥異的企業(yè)文化，在諸多方面都存在著巨大的差異，商業(yè)銀行能否適應投資銀行行業(yè)特點進行相應的變革，進而實現兩種機制的和諧共存，這可能將是今后商業(yè)銀行綜合經營戰(zhàn)略所面臨的最大挑戰(zhàn)。此外，如何吸引更多的高素質人才加盟，是商業(yè)銀行所面臨的另一個挑戰(zhàn)。
從國內金融改革開放和資本市場的發(fā)展趨勢看，分業(yè)經營向綜合經營轉型已是大勢所趨，國內資本市場正處于重要的歷史轉型期，投行業(yè)務存在著重大的發(fā)展機遇。在全流通時代形成新市場格局的重大機遇下，依托于商業(yè)銀行的巨大優(yōu)勢，積極探索突破投行業(yè)務牌照限制，大力推進投行業(yè)務發(fā)展，是商業(yè)銀行綜合化的重點方向。
模式的抉擇
我國商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務時，必須要考慮到政策環(huán)境、現實條件和自身特點的要求，選擇最適合自身實際情況的模式。
目前，13家全國股份制商業(yè)銀行大多數都設立了投資銀行部門或類似機構，在模式的抉擇上大致可分為實體職能部門、事業(yè)部附屬和金融控股等三種模式，分別以工行、浦發(fā)和中行最具有代表性。
實體職能部門模式的代表為工行。2002年，工行在國內率先成立了投資銀行部，開始探索分業(yè)監(jiān)管環(huán)境下商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務的思路，目前已在重組并購顧問、結構化融資、銀團貸款與資產證券化等投行業(yè)務領域占了一定的市場份額。
工行投資銀行部共下設綜合處、股本融資處、債務融資處、重組并購處、投資管理處、資產管理處、研發(fā)處、中間業(yè)務處、市場資信處等九個處室。其中，股本融資處與香港工商東亞合作，主要負責海外上市業(yè)務；重組并購處負責收購兼并、資產重組及債務重組等業(yè)務；投資管理處負責工行自身資本的運作，包括上市融資、發(fā)行金融債等；資產管理處負責工行不良資產處理及資產證券化業(yè)務；市場資信處是對外進行資信評級，接受委托資信調查。
據悉，在海外上市之后的建行，也極有可能借鑒工行模式，重新設置投資銀行部。
浦發(fā)銀行則是事業(yè)部附屬模式的代表性銀行。2005年，浦發(fā)銀行參照花旗模式進行了全面的組織結構調整，在整合對公業(yè)務的基礎上成立了公司及投資銀行總部，其中包括專門的投資銀行部。浦發(fā)銀行投資銀行部的主要業(yè)務內容包括：中長期項目貸款、銀團貸款、財務顧問和房產資產證券化。
中國銀行是國內唯一一家金融控股模式的商業(yè)銀行。中行以香港的中銀控股為平臺，實行職能管理和運作實體分開的金融控股關系型發(fā)展模式。從職能管理上，中銀控股公司內部按照業(yè)務條線設置投行業(yè)務、銷售交易業(yè)務等不同的職能管理部門；在實體運作上，則分別對應不同的業(yè)務條線成立專門的子公司獨立運作，中銀控股作為總部，對外負責與中國銀行總行對接，對內對各子公司實行垂直管理。
雖然這三種模式是各商業(yè)銀行根據實際情況、自身特點所采用的，但投資銀行部門在整合全系統(tǒng)業(yè)務資源中都居于重要地位。同時，三種模式還具有投行部門都以商業(yè)銀行傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務為依托、投行部門都實行集中統(tǒng)一的業(yè)務歸口管理體制、投行部門背后都有實體運作平臺作為配套支撐等共同特點。
在實際運營中，這三種模式各有優(yōu)劣。實體職能部門模式的優(yōu)勢是：立足于商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，調動全系統(tǒng)資源的力度最大，協(xié)調難度最小；缺點是：業(yè)務范圍受分業(yè)監(jiān)管限制，突破難度大，商業(yè)銀行體制約束大。事業(yè)部附屬模式的優(yōu)勢是：管理職能與實際運作結合緊密，權責清楚，能有效調動系統(tǒng)資源；缺點是：業(yè)務范圍仍受分業(yè)監(jiān)管限制，突破難度大，商業(yè)銀行體制約束仍比較大。獨立發(fā)展模式的優(yōu)勢是：受分業(yè)監(jiān)管限制小，業(yè)務范圍廣闊，體制優(yōu)勢最明顯；缺點是：調動系統(tǒng)資源能力較差，協(xié)調難度最大。
在我國目前尚無法根本改變分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管還不成熟的條件下，“十一五”規(guī)劃明確選擇了金融綜合經營模式，央行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會等管理層亦都將金融控股作為推進金融綜合經營的最佳選擇。當前的金融監(jiān)管體制，決定了在相當長的時期內商業(yè)銀行不宜實行單純的實體職能部門模式、事業(yè)部附屬模式等體制內的內生型發(fā)展路徑。
同時，從行業(yè)的發(fā)展規(guī)律看，在全球范圍內，金融控股公司經營效率最高，而在商業(yè)銀行體制內發(fā)展投資銀行卻鮮有成功的例子。從國內的現實操作看，無論是中信、光大等非銀行機構，還是中行、交行、建行等，選擇發(fā)展投資銀行的途徑，都集中在金融控股關系型發(fā)展模式上。
現階段，三種模式都是我國商業(yè)銀行開展綜合經營初期的過渡模式，距離真正綜合經營的要求還相差甚遠，今后各家模式都將面臨著轉型。
期待及探索
政策上的突破是商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務最為迫切的期待，也是亟待突破的瓶頸。而在國際資本大鱷紛紛不惜巨額代價以完成投行業(yè)務中國戰(zhàn)略布局的背景下，這一突破更顯得尤為迫切。
商業(yè)銀行要形成現代投行業(yè)務體系，業(yè)務牌照是整個平臺體系建設中最關鍵的突破點。沒有投行業(yè)務牌照，就無法全面、直接地開展主流的投行業(yè)務。商業(yè)銀行迫切需要在中央監(jiān)管部門的大力支持和協(xié)助下，盡快實現投行業(yè)務牌照的政策突破。從未來3～5年的戰(zhàn)略高度出發(fā)，商業(yè)銀行應當高度重視牌照問題，積極調動各方資源，統(tǒng)一進行部署。
而在期待政策突破的同時，商業(yè)銀行還必須在投行的經營上進行探索，建立符合投行特點的管理體系及激勵機制。
商業(yè)銀行要積極探索與投資銀行之間有效的協(xié)作機制。商業(yè)銀行與投資銀行既存在天然互補性又具有截然不同的行業(yè)特點和差別，如何實現兩類金融服務和諧共容、協(xié)調發(fā)展在全球范圍內都是最重要的混業(yè)經營課題。能否建立起一套有效的和諧協(xié)作的制度化安排，將成為決定商業(yè)銀行綜合化經營戰(zhàn)略成敗的關鍵。
無論是在組織機構、管理制度、風險控制，還是在用人機制、薪酬體系、財務管理、企業(yè)文化等諸多方面，投資銀行都具有鮮明的行業(yè)特點，與現有的商業(yè)銀行體制存在相當大的差異。商業(yè)銀行必須根據投資銀行的行業(yè)特點進行相應的變革，在制度安排上進行有彈性的調整，為投資銀行的發(fā)展創(chuàng)造更好的條件和寬松的環(huán)境；而同時，投行業(yè)務的蓬勃發(fā)展，也必將會帶動保證金托管、交易結算、存貸款等商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展，進而實現兩種機制和諧共存。
此外，商業(yè)銀行還要建立具有投行競爭力特點的薪酬體系和激勵機制，建立適合投行特點、靈活有效的運營管理體系。同時，商業(yè)銀行還要根據金融控股架構的特點，建立起一整套投資銀行風險管理制度，在金融控股集團內部，建立防火墻風險控制制度，防止因為一項業(yè)務的失敗而拖垮整個銀行。
張慶升系中國社會科學院金融研究所博士后；劉雅閣供職于首都經貿大學
